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成長とは、失敗の数ではなく向き合い方で決まる

皆様こんにちは！コンサルタント職の平石です。

コンサルタント1年目として働く中で、私の中に強く残っている言葉があります。

それは、「失敗をして学んでいく。同じミスを繰り返さないことが大切だ。」という言葉です。

私は資料作成やお客様へのご支援で、確認不足によるミスをしてしまいました。数字の転記漏れや添付資料の不足といった基本的な内容でしたが、自分なりに時間をかけたつもりだっただけに、大きな悔しさを感じました。「もっとできたはずだ」という思いと同時に、「また失敗したらどうしよう」という不安も生まれました。

しかし上司は、失敗そのものを責めるのではなく、次にどう活かすかを問いかけてくれました。その姿勢に触れたとき、私は大切なことに気づきました。失敗を恐れて動かなくなることのほうが、成長の機会を失うのだということです。

最近よく耳にしている「心理的安全性」という言葉があります。それは、意見を述べたり挑戦したりといった“リスクのある行動”をとっても、否定や罰を恐れずにいられる状態を指します。ただし、これは「優しいだけの職場」という意味ではありません。互いに率直に意見を交わし、改善点を指摘し合える関係性こそが、本当の意味での心理的安全性だと感じています。

過去の失敗も、もし頭ごなしに叱責されるだけであれば、私は萎縮し、挑戦を避けるようになっていたかもしれません。しかし実際は、改善点を具体的に整理し、「次はどうするか」を一緒に考える機会になりました。その経験があったからこそ、私は次の業務に前向きに向き合うことができました。

失敗は決して歓迎されるものではありません。それでも、挑戦を続ける限り避けては通れないものです。大切なのは、失敗を隠すことでも、なかったことにすることでもなく、向き合い、言語化し、次に活かすこと。その積み重ねが、個人の成長につながり、やがて組織の力になっていくのだと思います。

経営の世界においても、挑戦と改善の繰り返しが企業を前進させます。その土台となるのが、安心して挑戦できる環境ではないでしょうか。成長とは、失敗の数ではなく、その後の向き合い方で決まる。私は、日々の経験を通じてその意味を学び続けています。

これからも失敗を恐れず、しかし同じ過ちを繰り返さない。挑戦と改善を止めない存在でありたいと思います。

平石優希

小さい積み重ねの継続

こんにちは、営業事務の造田です。

日々の業務の中には、メール対応、スケジュール管理、資料の確認、情報共有、業務の振り返りなど、どれも特別な取り組みではなく、「やって当たり前」と思われがちな業務が多くあります。

こうした当たり前を丁寧に積み重ねている人ほど、いざという時の準備や行動がスムーズであると感じることがあります。

たとえば、日々の小さな確認や共有が積み重なることで、トラブルの予防や対応のスピードが上がります。弊社では、ダブルチェックや過去のミスの共有などを行い、同じミスを繰り返さない工夫をすることで、チーム全体の効率と信頼感が高めています。
資料の細かい誤記や締め切りの遅れといった小さな失敗も、こうした習慣のおかげで未然に防ぐよう意識しています。

これらの作業は業務全体を安定させ、結果として大きな成果につながる土台を作っています。

反対に、急な思いつきで行動しようとすると、一時的に上手くいったように思えても、後から調整に時間や労力がかかることが少なくありません。土台が整っていなければ、十分な成果を発揮できなかったという経験があります。

情報が行き渡り、環境変化の激しい時代であるからこそ、大きな行動や方向転換が求められる場面もありますが、結果的に成功するかは日々の継続ができているかどうかでは無いかと考えます。

継続できる仕組みがあるからこそ、変化にも柔軟に対応でき、基礎が固まっているからこそ、新たな挑戦も着実に前へ進むことができます。

小さな積み重ねの延長線上にこそ、大きな結果があると信じて、これからも日々の小さな継続を大切にしていきたいと考えています。

造田朋夏

業務を引き算してみる

経理・総務の松野です。

日々の業務に向き合う中で、最近は少し立ち止まって自分に問いかける時間を大切にしています。

前回はルールブックの作成についてお話ししましたが、今回は、日々の業務をどう整理し、自分自身の成長に繋げていくかについて共有させていただきます。

私は最近、業務を始める前に、自分の中でいくつかの「仮説」を立てるようにしています。

「この業務、もう少しスムーズに進められないかな？」
「この工程をこう変えたら、もっとミスが減るのではないか？」
「そもそも、この作業は今の形で本当に必要なのだろうか？」

以前、上司から「情報を足し合わせるのではなく、引き算をすることで整理され、新たな気づきが生まれる」という言葉をいただきました。

仕事をしていると、どうしても「これもやっておこう」と工程を増やしてしまいがちですが、あえて「不要なものを引く」という視点を持つことで、業務の本質が見えやすくなると実感しています。

工程を省くことは、決して「適当にこなす」ことと同義ではありません。

作業を整理して時間ができれば、その分、もっと深く考えるべき仕事に時間を使えたり、新しい仕事にも挑戦できたりします。

このように、自分ができることの幅をどんどん広げていけるのだと感じています。

最初は、慣れたやり方を引くことに「本当に大丈夫だろうか」と不安を感じることもありました。しかし、「なぜそう思うのか」と何度も自分自身に問いかけ、トライアンドエラーを繰り返すことで、納得感を持って改善に取り組めるようになりました。

これからも、日々の業務の中で小さな仮説を立て、問いかけと実践を繰り返しながら、自分の役割をさらに広げていけるよう努めてまいりたいと思います。

経理・総務　松野　あやか

時には恐れず、変化を織り交ぜる

皆様こんにちは！コンサルタント職の平石です。
寒い日が続いていますが、体調に変化がございませんか？
人生には、定期的になにかしらで「変化」というイベントがやってきます。
嬉しい変化や、困難を伴う変化も様々なものがあります。

多くの人に長く支持され続けているMrs. GREEN APPLEは、楽曲の中に意図的な“変化”を取り入れていることで知られています。イントロやサビ前で変拍子を取り入れたり、転調を多用します。歌詞の心理描写に合わせた構成の変化など、一見すると複雑な要素を織り交ぜながらも、曲としての軸は一貫しています。常に進化を続けながらも、自分たちの信念は決して揺らがない。その姿勢こそが、多くの共感を生み続けている理由だと感じます。
（ヴォーカルの大森さんはあんなに素晴らしい歌を作詞作曲2時間程度で完成するみたいです）

この在り方は、私たちのコンサルティング業務にも通じるものがあると思います。中小企業をご支援する中で、企業ごとに置かれている経営者の想いや環境、課題などあらゆる項目が大きく異なります。同じ業種であっても、最適な打ち手も変わります。過去の成功事例や決まった型に当てはめるだけでは、本質的な支援にはなりません。

私自身、入社当初は目の前の業務をこなすことで精一杯でしたが、お客様や上司、同僚との対話や、少しずつ視野が広がり、できることも増えてきました。まだまだ学ぶことばかりですが、日々の経験の中で、自分なりの軸も少しずつ形になってきていると感じています。これからは、芯の強さと信念を大切にしながらも、お客様やその場その場の状況に応じて変化を織り交ぜ、最善のご支援ができるコンサルタントを目指していきたいです。固定観念に縛られず、小さな挑戦を積み重ねることで、自身の成長とお客様の成長の両方に貢献していける存在であり続けたいと思います。

平石優希

「自由」を捨てた先に、真の組織力がある

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の長尾です。

今日は経営における「自由」について考えたいと思います。

「社長はいいですね、誰にも縛られず、自分の好きなようにできて」

経営者仲間や、時には社員からも、冗談混じりにそんな言葉をかけられることがあります。

しかし、このブログを読んでいる経営者の方ならそれが大きな誤解であるとお分かりいただけると思います。

組織において「最も不自由な存在」はトップである経営者自身です。

世間のイメージとは裏腹に、経営者は「したいこと」を自由に選べる立場ではありません（中には本当に自由にしていて会社が無茶苦茶になっている事例はありますが・・・）

むしろ、経営者が「自分のしたいこと」を優先し始めた瞬間、会社がおかしくなり始めます。

経営者は常に「経営方針」や「企業の社会的責任」、そして「市場の要求」という強力な力に拘束されています。

そこにあるのは「やりたいこと」ではなく、常に「すべきこと」です。

経営者が向き合っているのは解決しなければならない問題、決断を迫られる不都合な事、そして「したくないが、組織のためにせざるを得ないこと」の連続です。

不採算部門の整理、苦渋の決断を伴う人事、市場変化への無理な適応。

これらは決して「楽しいこと」ではありません。

しかし、経営方針に従う以上、私情を挟む余地はそんなにありません。

さて、この「経営者の不自由さ」は幹部にも当てはめるべきではないかというのが私の持論です。

多くの組織において、問題は「幹部が自由すぎる」ことから生じます。

「自分の部署の利益だけを考えたい」「部下に嫌われたくないから厳しいことは言いたくない」「自分の得意な仕事だけをしていたい」。

これらはすべて、幹部個人の「したいこと（私心）」です。

しかし、幹部とは経営者の分身であり、経営方針を具現化する存在です。

彼らが自分の感情や好みで動いているうちは、組織は一つの方向を向くことはできません。

幹部が「経営方針という拘束」を自ら受け入れ、「自分はこの方針の遂行者である」という自覚を持ったとき、組織の実行力は劇的に高まります。

例えば、幹部が経営者と同じ視点に立ち、「したくないが、せざるを得ないこと」を淡々と、かつ情熱を持って実行できるようになると、組織には独特の「規律の美しさ」が生まれます。

1. 意思決定のスピードアップ： 「好き嫌い」ではなく「方針に沿っているか」が基準になるため、会議から無駄な忖度が消えます。

2. 現場への一貫性： トップから末端まで「なぜこれをやるのか」という理由が私心なき方針に基づいているため、社員の納得感が深まります。

3. レジリエンス（復元力）： 困難に直面した際も、感情に流されず「なすべき最善」に集中できるため、立ち直りが早くなります。

幹部が「私も社長と同じく、この方針のために不自由になる覚悟があります」と言える組織。そんな組織が、強いでしょう。

私たちは、自由を求めて経営をしているのではなく、成し遂げるべき使命のために、不自由を選んでいます。

自由、個性、効率などという言葉が軽く使われている現代のビジネスシーンですが、何かを成し遂げるというのは不都合な自由を受け入れる人数で決まってくるのだと思います。

「すぐ動く人」と「考えてから動く人」のバランス

こんにちは、営業事務の造田です。

日々の仕事や学生時代の経験の中で、「とにかくすぐ動く人」と「じっくり考えてから動く人」の2つのタイプが見られると感じています。

どちらにも良さはありますが、結果的に成果につながるのは、どちらか一方に偏るのではなく、両方の良いところを取り入れたバランスです。

今回は、スピードと質を両立させるための考え方をご紹介します。

まず、「とにかくすぐ動く人」の特徴はスピードが早くチャンスを逃しにくいことや、周囲を巻き込みやすいという強みがある一方で、目的があいまいなまま進めてしまうことや手戻りが増えて結果的に時間がかかることがあるという注意点があります。

次に「考えてから動く人」の特徴は全体像を把握し、ミスを減らせることや無駄な作業を減らせられる一方で、着手が遅れてしまったり考えすぎて動けなくなったりするというデメリットが挙げられます。

両方の良さを取り入れることができる人は、「小さく考えてすぐ動く」ことを意識しており、これを実現するためには次の3つのポイントが大切です。

① 目的だけを決めて、まず動く
完璧な計画を作ろうとせず、「何を達成したいか」を明確にして行動する。

② 小さく試して考えながら修正する
最初から正解を出そうとせず、実際に手を動かしながら軌道修正することで、スピードと質を両立する。

③ 途中で立ち止まる時間を入れる
ずっと走り続けるのではなく、方向性がずれていないかを確認することで、無駄な手戻りを防ぐ。

このサイクルを意識して回すことでスピードと質の両方を手に入れることが出来ます。
日々の業務の中に小さな工夫を取り入れ、より良い成果に繋げていきたいと思います。

造田朋夏

全員でつくる「ルールブック」

経理・総務の松野です。

最近の業務で、社内の「ルールブック」を作成しました。

きっかけは、日々の業務の中で「これってどうするんだっけ？」と迷う時間を減らし、チーム全員で共通認識を持ちたいと考えたことです。の運用をもとに、誰も更新ができるGoogleのスプレットシートで作成しました。

このルールブックの特徴は、会社の中で当たり前になっていることも明文化している点です。

現時点では、

社用携帯の取り扱い

ブログの更新手順

未入金が発生した際の連絡フロー

来客時の対応マナー　など

このルールブックは、誰でも内容を追加・更新できるようになっています。

早速、コンサルタント職のメンバーが項目を付け加えてくれました。

作成してみて気づいたのは、「自分にとっての『当たり前』は、決して他の誰にとっても同じではない」ということです。

整理することで、「そんなルールがあったのか」という新しい発見や、「〇〇さんがずっと対応してくれていたんだ」という感謝が生まれるきっかけになると感じています。

また、ルールとして明文化されていることは、育成の場面でも大きな助けになります。後輩へ指導する際も、個人の価値観による注意ではなく「会社のルール」として伝えることで、教える側・教わる側双方の心理的なハードルが下がると考えています。

もちろん、すべてがルール通りにいかない例外もあるはずです。

「ルールブックを読んでおいて」で終わらせるのではなく、日々の何気ない声がけや、お互いのフォローがあってこそのルールブックであると感じています。

前回策定した「行動指針」と同じように、これも作って終わりではありません。

状況に合わせてみんなで内容を書き換えたり、「もっとこうしよう」と話し合ったりしながら、チーム全員で共通認識を持つためのルールブックにしていきます。

経理・総務　松野あやか

「納得解」と「最適解」

皆様こんにちは！コンサルタント職の平石です。
この会社に入社してから、早いもので半年ちょっとが経ちました。
日々の業務を通じて、コンサルタントとして大切にすべき考え方について改めて向き合う機会が増えています。 今回はその中でも、私自身が特に意識するようになった「納得解」と「最適解」についてお話ししたいと思います。

理論上の「最適解」
私たちコンサルタントは、データやロジックに基づき、理論上もっとも合理的な「最適解」を導き出すことを求められます。

市場環境、組織構造、財務状況などを丁寧に整理し、効率性や再現性の高い打ち手を設計する。それは専門家として欠かせない姿勢であり、「正しさ」を追求する仕事でもあります。

現場で求められる「納得解」
一方で、実際の事業支援の現場では、「正しい答え」だけでは物事が進まない場面に多く直面します。経営者や担当者の方々には、それぞれの想いや背景、組織ならではの文化があります。どれほど理論的に最適であっても、腹落ちしなければ実行されず、成果にはつながりません。だからこそ重要になるのが、関係者全員が「自分たちの意思として進められる」と感じられる“納得解”だと感じています。

チーム制だからこそ見える視点
当社では、案件に対してチーム制で取り組んでいます。入社して半年の私にとって、この環境は非常に学びが多いと感じています。同じ課題に対しても、それぞれの視点や経験から異なる意見が出てきます。「この表現ならより伝わるのではないか」などの議論を重ねることで、最適解と納得解のバランスをチームとして探っていきます。
一人では気づけなかった論点や、現実的な調整案に触れるたびに、コンサルタントとしての視野が少しずつ広がっていることを実感しています。

両者のあいだに立つということ
私たちの役割は、「最適解」と「納得解」のどちらかを選ぶことではなく、その間に橋を架けることだと思います。
理論的な最適性を大切にしながら、実行主体である事業者様が納得できる形に落とし込む。ときには、完璧な最適解の一部をあえて調整し、現場が動きやすい“実行可能な解”へと磨き上げる。
この調整力こそが、コンサルタントとしての価値であり、チームで取り組むからこそ発揮できる強みだと感じています。
入社してまだ半年余りではありますが、こうした経験を積み重ねながら、「人と組織が実行できる形」をつくれるコンサルタントへ成長していきたいと思います。
今後ともどうぞよろしくお願いいたします。

想いを言語化する

経理・総務の松野です。

弊社では、12月26日（金）に全社員での大掃除および忘年会を予定しており、本年度の営業日も残りわずかとなりました。

さて、弊社では10月下旬に中期経営計画の発表があり、その中で私は「行動指針」の策定および発表を担当いたしました。

今回策定した行動指針は、これまで会社が大切にしてきた価値観を、改めて言語化したものです。入社して5年が経ち、日々の業務を通じて私自身が感じてきたこと、経験してきたことをもとに、代表と議論を重ねながらまとめました。

コンサルタント職、ビジネスサポート職、経理・総務・人事など、職種はそれぞれ異なりますが、行動指針はどの職種にとっても共通して大切にしていく必要があるものだと考えています。

役割や立場が違っても、同じ価値観を軸に行動することで、より良いサービス提供につながるという想いを込めています。

＜行動指針（私なりの簡易表現）＞
1.価値を宿す … 少しだけ想像を超えた価値を提供しよう
2.傾聴と共感 … 相手の気持ちを汲み、傾聴から始める（認め合おう）
3.心で聴く … 沈黙の声を聞く（気付こう）
4.挑戦者であれ … 未知の領域に飛び込み、自分の役割を広げる（無理だと決めつけず、挑戦しよう）
5.提供者であれ … 助け合いの文化の担い手となる（一人で悩まず、助けてもらおう）

正解・不正解のない中で、抽象的な考え方を言語化することの難しさを改めて実感しました。背景にある想いや意図を整理するプロセスは決して容易ではなく、自分自身と深く向き合う時間でもありました。「なぜそう思ったのか」「共通している価値観は何か」「違和感を覚えた出来事の本質は何だったのか」そうした問いを自分に投げかけながら、何度も考えを掘り下げていきました。

その結果、代表からも理解と共感を得ることができ、発表後にはメンバーから「共感した」「良い内容だった」と声をかけていただきました。これらの言葉は、私にとって大きな励みとなっています。

経理・総務として、行動指針を発表して終わりにするのではなく、社内に浸透させ、日々の行動へと結びつけていくことが今後の役割だと考えています。

また、新たなメンバーを迎える際には、この行動指針を丁寧に伝え、同じ方向を向いて進んでいける組織でありたいと思っています。

本年も大変お世話になりました。

どうぞ良いお年をお迎えくださいませ。

経理・総務　松野あやか

より良い時間の使い方

こんにちは、営業事務の造田です。

2025年も残すところわずかとなりました。この1年、当社の中ではさまざまな変化がありましたが、私自身が最も大きな変化だと感じているのは、フレックス制度・テレワーク制度が開始されたことです。

今年の9月より本格的に制度がスタートし、試行錯誤しながら活用していますが、働き方が変わる中で、成果を左右する要素は「働く時間の長さ」や「場所」ではなく、「時間の使い方」そのものだと実感する場面があります。

フレックスと聞くと、好きな時間に働けるというイメージが先行しがちですが、実際には自分で時間と仕事を設計する力が求められます。例えば、いつ集中して取り組むか、どの時間帯にどのような業務を行うか、オフィスと在宅をどのように使い分けるかというようなことを、自分自身で判断する場面が増えたように感じています。

また、フレックスとテレワークを組み合わせて働くことで、自分にとって集中しやすい時間帯や環境を改めて知るきっかけにもなりました。その結果、1日のスケジュールの組み方にも少しずつ変化が生まれてきたように思います。

これらの制度を活用する中で、特に意識するようになったことは、仕事と生活を切り分けることです。テレワークを実施する日は通勤時間がなくなる分、朝の過ごし方や業務後の時間に余白が生まれます。一方で、制度を利用し始めた当初は、オンとオフの境界があいまいになってしまうことに悩むこともありました。しかし今では、仕事だけではなく私生活においても「時間をどう使うか」を意識し、1日のリズムを自分なりに設計することで、時間をより有効に使えるように心がけています。

フレックス制度やテレワーク制度は、単に働き方を柔軟にするためのものではなく、自分の時間と向き合い、仕事も生活もより良くしていくための仕組みであると感じています。2026年も引き続き、自分に合った時間の使い方を模索していきたいと思います。

来年もどうぞよろしくお願いいたします。

造田朋夏