考え方

成長は「真似する」ことから

こんにちは。フラッグシップ経営の杉原です。

 

最近はだんだんと春めいてきており、日中もだいぶ暖かく、過ごしやすくなってきました。
一方で周りを見てみると、花粉症を患っている社員は日々辛そうで(私は今のところまぬがれています)、春というのは良いことだけではないようですが…。

 

さて、今回は「周りを見て仕事をする」ことについてです。

 

「周りを見て仕事をする」。皆さんは、この言葉をどんな意味で捉えているでしょう。
私は、この言葉は2つの意味を持つことができる考えています。
1つは、「周りの人が今どんな仕事をしていて、何か困っていることはないだろうか」という、いわゆる目配りや気遣いの側面。もう1つは、「周りの人がどのように仕事をしていて、そのやり方を真似してさらにスキルアップできないか」と人の業を見て盗むという側面です。

 

私はこの「周りの人のことを見て、自分の仕事に取り入れる」ことは非常に重要だと考えています。
例えば、電話対応のシーン。相手先と上手く意思疎通が図れない、となった時に「他の人は一体どんな風に伝えているのか」と周囲の人の対応方法に耳を傾けてみる。そうすると、伝え方や伝える情報の順番など、自分には無かった発想が見えてきます。
あるいは、定型的な業務でも、作業が早い人はどのような工夫をしているのか、その様子を見てみることも効果があります。

 

ちなみに私が現在「周りの人を見て、自分の仕事に取り入れたい」と思っているのは、ずばり先述の電話対応についてです。
私は前職・前々職ともに全く異なる業界・職種でした。人と話すことに慣れてはいても、伝え方や話の引き出し方でまだまだ工夫していかなければいけない必要があるなと思い至ったためです。

 

現在は、諸先輩方や新卒社員、それぞれの電話対応にひっそりと耳を傾けて、真似したい要素を取り入れて自宅でパターン別に練習したりしています。
春という始まりの季節。「初心忘るべからず」ではないですが、普段何気なく行っていることでも改めて見つめ直し、周りの人のよいところを吸収していくのはいかがでしょうか。

 

杉原 千尋

組織・人材育成 経営基盤の強化

疑問を持って仕事をする

こんにちは、事務員の松野です。

 

弊社では、行動目標シート(行動目標は、自分の役割、自分の能力、これまでのキャリア等を十分に考え、所属部署の品質目標をもとに、具体的に記入すること。また、仕事を進めていく上で必要な能力の向上に関するものも具体的に記入すること。)があり、賞与にも反映され、上期・下期で設定しております。

私は、今回の行動目標で、【生産性・業務改善に関すること】を設定し、具体的には、①生産性の向上に対する関心を持ち、業務の改善に取り組む、②業務改善の提案と実施です。
私の業務は、社内業務(経理・総務)やお客様のアフターフォロー・報告書作成、業者様とのやり取り等がございます。

 

普段の業務を当たり前のように取り組んでいると変化はなく、時間だけが経過してしまいます。

 

たとえば、私は、毎月第2月曜日までに試算表を完成させ、その月の試算のハイライトをWordにて作成し、代表に提出しています。
そこで、「疑問を持って仕事をする」ということを意識してみると、このWord資料は必要なのか、時間短縮はできないのかということを考えました。
その結果、予算実績シートで入力すれば、Word資料が不要になることに気づき、時間短縮を図ることができました。
その他にも、生産性や業務改善を意識した結果、経理の仕訳の短縮や毎回、お客様に説明する資料があれば、毎回作成するのではなく、見本資料を作成し、どのお客様にもすぐに送ることができる資料の作成等も業務改善として挙げられます。

 

「疑問を持って仕事をする」ということを意識してみてください。
そうすれば、普段の業務の中からでも業務改善や時間短縮に繋がることがたくさんあると思います。
時間短縮できたことによって、新しい業務にもチャレンジする時間が確保できます。

 

たとえ何度となく繰り返している仕事でも、同じものは二度となく、経験を積んだ仕事ほど、「このやり方でいいのだろうか」と疑問を持ち、新たな気持ちで自問自答をすることが大切です。

 

事務 松野あやか

組織・人材育成 考え方

数字で物事を考える習慣をつける

 

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

 

家族との会話や職場内での会話、お客様とのお打ち合わせなどで、抽象的な表現によるコミュニケーションを行うケースはよくあるとことではないでしょうか。

 

例えば、「卵をたくさん買ってきて」や「早く見積書がほしい」、「忙しくて時間がない」などです。

 

しかし、「たくさん」や「早く」、「忙しくて」とはいったいどの程度を考えているのか、相手に伝わっているのかは客観的に把握することはできません。

 

「卵をたくさん買ってきて→卵を10個買ってきて」や「早く見積書がほしい→2日後に見積書がほしい」、「忙しくて時間がない→○に●時間かかっており、時間がない」

 

のように具体的な数字が入ることで、コミュニケーションロスを防ぎ、意思疎通を円滑にすることや後々のトラブル回避を実現でき、円滑なコミュニケーションを促進することができます。

 

また、数字は客観的な指標であり、数字に関心を持ち、数字の不足を受入れ、数字を追求することで成長することができます。

 

曖昧な表現は避け、数字から逃げることなく、数字で物事を考える習慣を身に付けていきたいものです。

 

中小企業診断士 木戸貴也

考え方

攻めの投資、守りの投資

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

 

企業が行う設備投資は「攻めの投資」と「守りの投資」の2つに分けることができます。

 

攻めの投資とは、行った投資によって新たな価値を創造するものを言い、新たな機械の導入による新製品・新サービスの開発やECサイト構築による販路拡大など、新たに収益が増加するものが挙げられます。

 

守りの投資とは、業務の効率化・コスト削減など、生産性の向上を目的とした投資を言い、自動化設備や業務システムの統合等が該当します。

 

上記だけを見ると、攻めの投資のみ行い収益の増加だけ取り組めば良いと思われる方もいるかもしれませんが、新製品・新サービスの開発を行い続けるのは難しく、企業の実状に合わせて攻守のバランスを取って投資を行わなければなりません。

 

実際に攻めと守りどちらの投資が企業にとって望ましいのか、投資を行う前にはまずはこれを知る必要があります。

 

では、どうやって投資の判断を行うのか

 

投資の判断には企業の現状と将来のありたい姿を明確にする必要があります。

 

企業内部の情報・外部環境の分析を行い企業の現状を把握し、将来どうありたいかの理想を定め、現状と理想の差(ギャップ)を埋める解決の手段として投資を行います。

 

ギャップの内容が、収益向上であれば攻めの投資、生産性向上であれば守りの投資となるわけです。

 

投資の判断に限らず、現状と理想を明確にし、ギャップを埋めるための方向性として課題を設定する手法は様々な現場で使用されます。

 

まずは企業の現状を把握するところから始めてみてはいかがでしょうか。

 

中小企業診断士 杉本貴弘

活動報告 経営改善について 考え方

コンサルティング現場で感じる経営者のスタンス

皆さん、こんんちは。株式会社フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

2月も本当に多くのアポイントをこなしました。

そして、「やはり資金繰りで行き詰ってきた企業様が増加しているな」とコンサルティング現場の最前線で感じることが多くなってきました。

資金繰り悪化の要因は様々ですが、共通することもあります。

それは経営者の怠慢、勉強不足、活動量不足、他責志向などといった経営姿勢です。

また、コロナ融資をはじめとした融資や補助金に頼り切っている経営者が多過ぎるというのも問題です。

経営者の仕事は「考えて、判断すること」ですが、経営や資金が行き詰まっている会社の経営者は考えることも、判断することも拒否して、ただ悩んでいるように見えてしまいます。

非常に厳しい表現をしてしまいましたが、一方で資金繰りが悪化すると前向きなマインドになりにくく落ち込むことは理解できます。

ただ、時間的猶予が与えられていない場合はメンタル状態など無視して、その場で考え、すぐに行動すべきです。

私なら、固定費の削減と利益率のアップ、資金流出を止めるための経費削減もしくは元金返済や仕入れの支払い、税金の支払いなど資金流出に関する項目はとにかく関係先に頭を下げて時間を稼ぎます。

しかし、このような事態に陥っている企業の経営者の多くは判断するタイミングも行動もとにかく遅いのです。

ですから、私は資金繰り改善のテクニカルな助言のみならず、即行動に移さなければならないということを強くお伝えしています。

経営者は常に勉強し、頭を働かせ、業績や資金繰りのみならず会社の発展のために全力を尽くさなければなりません。そして成果が出た際には相応の役員報酬を手にすることができます。

我々のような外部専門家に相談するのも良いですが、まずは自分の会社と真剣に向き合い、考え、判断し、行動することが大事です。そういう姿勢を貫き通すことが、経営危機を乗り越える原動力になります。

 今後も資金繰りに窮する会社は加速度的に増加していくと想定されます。

倒産や破産を1件でも少なくするのは我々の使命ですが、経営者のマインドセットが何よりも重要なことは言うまでもありません。

株式会社フラッグシップ経営

代表取締役 長尾 康行

お客様の声

支援先様インタビュー・補助金申請編 株式会社今井製作所 代表取締役・今井宣夫様

株式会社今井製作所は1962年設立の金属プレス加工業者様です。現・代表取締役の今井宣夫氏は同社の4代目で、サラリーマン経験を経て58歳で社長に就任するという珍しいご経歴をお持ちです。
新たな転換期を迎えている同社が、設備投資にあたって事業再構築補助金の活用に至った経緯や、今後の事業の展望についてお話をお伺いしました。

 

 

――既に補助事業により設備導入されていらっしゃいますが、その後の経過はいかがでしょうか?

やっぱり、機械を4台も入れるとなるといろんな会社が見に来てくれる。既存取引先の主要メーカーも10人くらいで見に来た。もっとこんな製品ができないか、とか何か新しくできるものはないか、とたくさんの相談を受けている。うちは小さな会社だけど、上場企業ですら機械が老朽化してきているから。今まで何度言っても見に来なかった企業でも、設備を導入したことで足を運んでくれるようになった。

 

――どれくらいの企業が見に来られたのですか?

主要取引先様や大手メーカー以外にも、各トランスメーカーなどからも問い合わせがあった。
これまで接点のなかった会社からも問い合わせがきている。設備メーカーのアマダ様が導入したことをいろんなところで宣伝してるみたいで。口コミだね。

 

――具体的なお仕事にはつながっていますか?

こういうことをやりたい!という意欲をもった会社との話は進んでいるかな。コロナでみんな意欲がなくなっちゃっていたから。うちは後継者がいるからこうやって設備投資したり新しいことをやろうとしたり、何かやろうという行動に移せる。けど、後継者がいなかったらうちも意欲は無かったんじゃないかな。(同社は代表の子息の佑輔氏が後継ぎとして取締役に就任し、代表取締役を支えている)
でも、こうやって「新しいことをやろう」という思いが、僕個人ではなく会社の思いとして業界に伝わっていけばいいと考えている。会長・社長の個人としての「顔」ではない。軌道に乗ってしまえば、会社としての力へとシフトしていける「会社としての個性」をアピールしていく必要がある。

 

――「個」から「会社」へ。そのようなお考えはいつから持っていたのですか?

自分で4代目だけど、それまで会社は大きくならなかった。何でかなって考えたときに、それまでは個人の力でやってきたからでは?と思い至った。個人の力でやってきた会社はどこかで行きづまる、と気づいた時、「中途半端で終わりたくない」と思った。自分が辞めたとたんに「潰れました」となるのは避けたかった。

 

――「個」による運営でうまくいかないのはどんなことでしょうか?

例えば仕入材料の価格交渉で、個人の個性で交渉ができることはほとんど無くなった。「あの社長はうるさいから下げて(値下げして)おこう」とか。交渉しようとなると、まずは計画的に仕入れることで材料メーカーに対して信頼を得られる。
サラリーマンを経て入社した当時は、先代の下にいればとりあえず食べてはいけると思っていた。でも、取締役になった途端、現在より未来をどうしていくかという考えが強くなった。そのためには会社としての力をつけなくてはと思い、まず手始めとして仕入れチャネルを増やして価格ラインナップを広げ、仕入れ先との交渉力を強めることに取り組んだ。

 

――会社としての力を強める次の一手として設備投資に至ったと思いますが、補助金を使うという選択肢に至った経緯はどのようなものですか?

 7年前)元々あった200tの機械では製造できる製品の範囲に限界があった。そこで、300tの機械を新しく導入しようという意思決定をして、じゃあ資金をどのように調達しようかとなった時に金融機関から補助金のことを教えてもらった。
銀行に紹介されたコンサルタントと、その次は別の支援業者の力を借りて申請をした。

 

――これまでの補助金申請を別の支援業者に委託されていた中で、今回の事業再構築補助金の申請を当社にお任せいただけたのはなぜでしょうか?

過去の支援業者とは色々あったので、外部に頼むのは不安があった。自己資金でやろうかとも思ったが、大きい投資なのと、新しい事業をやるという趣旨に合っていたので補助金を使おうと思った。
その中で、設備メーカー様に紹介されてフラッグシップ経営さんにお願いすることにした。

 

――外部専門家に依頼するのが不安ということでしたが、具体的にどのような点が不安でしたか?

 フラッグシップ経営さんにお願いすることに決めた後も、いまいち何をしている会社なのか実態がつかめなかった()。製造業からすれば、コンサルタント業はモノを作っていないのに何故商売が成り立っているのだろうと不思議に思う。でも、これからはそういう相談役みたいな仕事が必要とされていくのかもね。
だから、もっとアピールしてもらって、「こんなこともできます」とか踏み込んでもいいんじゃないかな。

 

――当社をどこからか覗かれているのではないかと思うほど、的を射たご指摘です(笑)。貴社のご支援をした当時は社員が2名しかおらず、思うようにご支援の幅を広げられませんでした。現在は10名まで増員したので、今後よりよいご提案ができるようにしたいと考えています。

色んな提案をしていただいて、世の中の「フラッグシップ(旗艦・旗振り役)」になってほしいですね。

 

――ありがとうございます。最後に、今後の展望についてお聞かせください。

プレス業の地位を上げたい。「給料が低いのは当たり前」「汚いのは当たり前」を覆したい。製造業において、あまりにも底辺すぎる。いきなり右肩上がりではなくてもいいので、せめて最低から抜け出せるように。従業員20名を超え、小規模事業者からステップアップしていくため、その一歩が次の事業(事業再構築補助金の新分野展開)だと考えている。
プレス製造業が世の中でいかに重要な役割を担っているかを認識してもらうために、頑張っていきます。

 

――ありがとうございました。

 

考え方

勉強したいと思った時が学び時

 

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

 

子どものころから、学校の宿題や夏休みの課題が嫌いで、勉強するのが嫌でした。

 

(多くの方がそうだったのかもしれませんが、、、)

 

しかし、得意な科目やもっと知りたいと思ったことは、時間を忘れて没頭して調べることも多々ありました。

 

勉強しなければならないではなく、もっと知りたいと知的探求心が湧いてくるからです。

 

学生時代は自分が学びたいことではなく、学校で決められた科目・授業を受けなければならず、半ば強制的な学びです。

 

一方で、社会人になってからは、会社で必要な資格取得以外では、誰かに勉強することを強制されることはありません。

 

いやいや勉強したり、目的意識が弱い状態で勉強しても身につかないですし、継続することも難しいです。

 

今は興味が無くても、いつか「勉強したい」、「もっと知りたい」と思ったその時が学び時であり、その時に必要な時間やお金をかければ十分なのではないかと思います。

 

しかし、何に興味を持つのか、何を知りたいと思うのかを事前に考えるのは簡単ではないので、今は関心が薄くても読書をしたり、色々な経験を積むことで初めて気づくこともあります。

 

アマゾン等で簡単に本を買うことができますが、たまには本屋さんに足を運び、様々なジャンルの本に目を通されてみてはいかがでしょうか。

 

ネットでは見つけられない出会いがあるかもしれません。

中小企業診断士 木戸貴也

組織・人材育成 経営基盤の強化

主体業務と付帯業務

こんにちは、事務員の松野です。

今回は、先日、代表の長尾が朝礼にて話していた「主体業務」と「付帯業務」についてお話させていただきます。

 

まずは、言葉の意味からご説明させていただきます。

主体業務とは、メイン業務であり、売上や利益に直結する業務
付帯業務とは、それ自体では、売上・利益を生まない業務
(例)社内会議・打ち合わせ・SNS更新等

 

私は、この2つの言葉を代表に教えてもらうまでは、業務を2つに分ける考え方を持ち合わせていませんでした。

 

次にどうしてこの話が朝礼で出たのかをお話させていただきます。
最近は支援先様のみならず弊社自身の生産性や新規事業の立ち上げ、売上について考える機会が増えてきました。

 

仕事は限られた時間内でのアウトプットや行動・実行が必要であり、その仕事は業績や会社の成長に繋がっていることが大前提ですが、日々行っている仕事が付帯業務ばかりで主体業務が少ないと長尾より説明してもらいました。

 

もちろん、付帯業務を疎かにするという意味ではありませんが、SNSの更新、社内打ち合わせ、日報の作成などの付帯業務が主体業務より優先されているケースが散見されます。

 

弊社でも、コンサルタント職の社員と事務職の私の中で、一度立ち止まって、自分の現在の業務について考えるきっかけになったと思います。

 

一度、主体業務の時間や活動量を最大化させるという視点を持って、仕事の生産性や仕事の時間に対する対価について検討してみてはいかがでしょうか。

事務 松野あやか

経営基盤の強化 経営方針書 考え方

自社の経営方針発表会より

こんにちは、伊藤です。

2月1日は当社の経営方針発表会でした。
 


 

当社は代表の長尾が個人事務所として創業し14年目、法人化して第7期目となります。
経営方針発表会では、昨年度の振り返りと、中期計画、今期計画の発表がありました。
 

雇用を生み、利益を出し、社員が働き続けるために
「日本の平均年収の3倍の年収を常に生み出す会社にする」
「計画5年目(2028年12月期)には従業員30名、売上10億円の規模を目指す」というミッションも発表されました。

 
代表の長尾からは当社の経営ビジョン、経営戦略、
ビジョン達成のためにはどのような考え方を持つべきかなどの共有がありました。

 
日常で聞く内容と重なる部分もありましたが、
経営方針発表会という形で改めて聞くことで、身の引き締まる思いとなりました。

今後の会社の方向性を知ることにより、
「今後のフラッグシップ経営で自分はどうありたいのか。」「どうあるべきなのか。」「今の自分の状態は?」など、

未来の会社の姿から未来の自分に落とし込み、現状とのギャップ、目的達成のための課題、今後の何をどう取り組むべきかなどを改めて考えることもできました。
本年度も当社と出会った事業者様に喜んでいただけるよう尽力して参ります。
どうぞよろしくお願いいたします。

 

伊藤 侑加

経営改善について 考え方

経営者の数字に対するリテラシーを考える

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

 

当社のblogや活動日誌等でも何度か触れておりますが、ここ数カ月で資金繰り等に関する無料経営相談のお問い合わせが急増しています。ご相談内容も「今月末の支払いが厳しい」といったギリギリの段階のご相談が見受けられます。

 

この段階まで資金繰りが放置される原因の1つとしては、経営者の数字への関心の低さが挙げられると思います。前職を含めこれまで様々な経営者様とお話をしてきましたが、経営者が持つ会社の数字に対するリテラシーは概ね3つの段階に分けることができると考えました。

 

 ①会社の数字に無頓着な経営者
 ②自分の頭の中に数字を持っている経営者
 ③自分の頭の中の数字と決算書の数字がリンクしている経営者

 

①会社の数字に無頓着な経営者
 いわゆるどんぶり勘定で成り行きに任せた経営により、企業の実状を把握できていない経営者であり、資金ショートについてはギリギリになるまで分からず、経理から言われて初めて判明した等がこのタイプに当てはまり、今でも一定数いらっしゃいます。

 

②自分の頭の中に数字を持っている経営者
 試算表はないものの、見積書やメモなどから、頭の中で損益やキャッシュフローを把握している経営者であり、時には資金ショートの可能性に事前に気づくこともあるが、頭の中の損益と決算書の損益が乖離している場合は、企業の実状に気づくのが遅れてしまうことや赤字の原因の正確な把握に時間がかかることがあります。

 

③自分の頭の中の数字と決算書の数字がリンクしている経営者
 毎月の試算表を作成しており、試算表について税理士の先生方とすり合わせをおこなっている経営者であり、決算書の中身(科目や金額)についても概ね理解されており、資金繰りについても敏感で、資金ショートの数カ月前から危機感を持って相談に来られます。

 

経営者に必要な能力は大小様々あるかとは思いますが、事業規模を問わず経営者は最低限の会計知識を持ち、企業の財務状態は常に把握しておくべきだと私は考えております。現段階では成り行き任せの経営でも、将来的には改善し、数字に強くなりたいと思う経営者様がいらっしゃいましたら、お気軽にお問い合わせください。

中小企業診断士 杉本貴弘