組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

価値観の共有を多くの社員に行う

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

最近、若者が短期間で会社を辞めてしまったり、転職した人が早期退職を行う数が増加しているというニュースを見ました。

 

 

多くが会社の方針や価値観に不満を持って退職するケースが多く、企業側に話し合いの場を設けてもらえないことが大きな理由となるケースもあるようです。 

 

 

会社を経営し拡大していく中で、必要不可欠なのが人材です。

 

 

優秀な人材を確保することは、多くの企業が検討し実践しているものだと思います。

 

 

しかし、如何に優秀な人材であろうと考え方や価値観が違うと会社という組織の中では孤立することや、仕事を辞めてしまうこともあるではないでしょうか?

 

 

弊社では、毎月代表の長尾が中心となり、幹部会議を開いています。

 

 

会社の経営方針から社内ルール、今後の売上についてなど多くのことを考え協議する場を設けています。

 

 

その会議の場で常々感じているのが、社長と社員との価値観の共有です。

 

 

すべての会社に該当することではないですが、価値観が共有できていないと仕事や話し合いの場面で進むべき作業や物事も進まず、会社が成長するスピードを遅らせるもしくは止めてしまうように感じます。

 

 

弊社のように、少人数での会議や人員であれば価値観の共有はそこまで困難ではないですが、大きな会社や組織になればなるほど、幹部層と平社員との価値観の共有は困難なものになると考えられます。

 

 

社員間でのコミュニケーションは勿論ですが、社長や経営幹部だけでなく平社員を含んだ全社員で問題意識を持ちコミュニケーションを行える場を作ることが、会社を拡大していくには必要不可欠であると感じています。

 

 

経営が上手くいかない経営者の特徴の一つとして社員とのコミュニケーションを行はない経営者というのが、複数の経営本を読んでも必ず指摘される項目です。

 

 

会社の規模を拡大したとしても、多くの社員とのコミュニケーションが会社経営には必要であり、経営を行う上でも重視していく項目ではないでしょうか。

 

新型コロナウイルス感染症 資本性劣後ローン

資本性劣後ローンの最新情報と支援実績

 

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

令和3年6月8日付けで新型コロナウイルス感染症対策の支援策パンフレットが更新されました。

内容は、7月1日から資本性劣後ローン(中小企業向け)の上限額が、7.2億円から10億円に引き上げられるとのことです。

中小企業向けですので、対象となるのは「日本政策金融公庫 中小企業事業」と「商工組合中央金庫」で資本性劣後ローンを利用する場合です。

 

資本性劣後ローンがどのような融資制度かは過去の記事でまとめています。

 

弊社では昨年の受付開始時から業種、エリアを問わずにご支援させていただいています。

直近では、令和3年5月に日本政策金融公庫中小企業事業で8,000万円の資本性劣後ローンが実行されました。

事業者様とは入念に打ち合わせし、事業計画書を作成しました。

特に資本性劣後ローンは、融資申し込み後に金融機関から様々な質疑があるのですが、代表者や経理責任者の方々と迅速に対応することで、無事に希望通りの融資金額を希望通りのスケジュールで受けることが出来ました。

ポイントは事業計画書に代表者の思いや魂が入っているかどうかです。専門家中心で作成した計画書は金融機関から「数字遊び」と簡単に見破られてしまいます。

事業計画書をまとめることや数値計画などは弊社で作成するのですが、数値の根拠や具体的な行動計画などは特に代表者と密に議論します。

今回のケースですが、資本性劣後ローン8,000万円と民間金融機関から1億2,000万円、合計2億円の資金調達を実現できました。

 

資本性劣後ローンはハードルの高い融資であることは確かなのですが、綿密に事前準備し、チャレンジすることは無駄ではないと思います。

当社は全国どのエリアの事業者様でも対応させていただきます。

 

お問い合わせはこちらから

中小企業診断士 木戸貴也

組織・人材育成 経営方針書 考え方

未来への投資と個人の努力で会社を成長させる

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の中小企業診断士の長尾です。

 

大阪は緊急事態宣言が常態化しつつあり、もはや緊急でもないような雰囲気になっていますが、会社としても個人としても引き続き感染予防を徹底していきたいと思います。

 

さて、この1か月ほどはコンサルティングの合間を縫って、IT化やセキュリティ対策に取り組んでいます。

 

例えばエクセルやスプレッドシートでの管理が限界になっていたり、クラウド上に帳票が散らばっていたりと組織が拡大するにつれて、細かな問題が発生しています。

 

それらを集約するためのグループウェア(弊社はキントーンを選択)を導入し、現在はデータを整理しています。

 

また、セキュリティ対策の一環として、UTMを設置しました。

 

ファイアーウォールなど複合的なセキュリティ対策を講じることでワームやウイルスからの脅威に対抗することができます。

 

今後は技術的な進歩が目覚ましいOCRなどを導入し、単純な入力作業の手間をなくすことができないかなどを検討したいと思います。

 

しかし、何といっても当社が重きを置いている未来費用の対象は人材です。

 

積極的な採用に加えて、既存社員の給与・賞与をしっかりと払いながら利益を確保することは継続的な成長を目指す上では重要なことです。

 

当社では社員の成長を促すために、誰であっても責任のある仕事を与え、自分でチャンスを掴み、成果を上げることができる仕事の割り振り方をしています。

 

努力をして、成果を出すことに成功すれば、高い報酬を得ることができます。

 

ただし、そこに至るまでには自分自身がスキルアップ、専門知識の習得をしなければならないのは言うまでもありません。

 

職場外でも自己研鑽が求められます。

 

IT化の推進と各自が目標をもちながら努力することを継続していくとどこかで、化学反応すると思いますので今後も未来費用に積極的に資金を投下して、会社の成長につなげたいと思います。

 

組織・人材育成 考え方

電話対応に見る会社の雰囲気

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

緊急事態宣言が発令されて、大阪でも感染者数が少し減少したように感じます。

 

また、電車内や建物内でもマスクをしていない人を見かけることがなくなり、これでワクチン接種が若年層にも普及すれば新型コロナの沈静化は

進んでいくのではないでしょうか。

 

 

若年層といえば、5月に入ってから通勤時に新社会人のような見た目の方をよく見かけます。

何人かの同期と会社のことを話したり、疲れて電車内で寝ていたり、新しい環境に慣れるのに苦労していることだと思います。

 

 

私も新人の時は毎日会社に行くのがしんどくて、電話一つ取るのも上手くいかず、何もできないことに日々落ち込んでいたことを思い出します。

 

 

弊社では、新社会人ではありませんが大学インターン生を2名採用しており、ほぼ毎日勤務してくれています。

電話を取るのも、飛びつく勢いで取りにいっており、日々の成果の賜物か最初に電話を取っていた頃より、だいぶ上達したように感じます。

 

 

基本的に弊社では、インターン生であろうと代表であろうと関係なく素早く電話対応を行っており、

2つの会社を経験した私からすると他の会社と比較してもかなり早く、会社として非常に良いことだといつも思っています。

 

 

電話対応の素早さが全てではないですが、ドラマ半沢直樹のシーンでも、会社の経営状態が悪い企業の例として、電話が鳴り続けても誰もでないことや、

現場や工場にお客さんが訪れても、社員が挨拶をしないという描写が描かれていました。

 

 

私も銀行員時代に、株式上場を検討するような規模の製造業者を担当したことがあります。

 

 

その企業では、3コール以内に社長や従業員のベトナム人も関係なしで、電話に対応していたのですが、社内ルールとして明確なルールを設けたわけではなく、お客様を待たせないようにという考え方が、自然と誰もが素早く対応するという社内雰囲気の形成に繋がったようです。

 

 

会社規模が大きくなると、従業員への指導のため何でもマニュアル化やルールを決めてしまいがちですが、良い習慣は強制されるより若い社員が上の姿を見て真似したくなるような、仕事振りや雰囲気を出すことも良い会社を作る上で重要なのかもしれません。

 

 

フラッグシップ経営も事業規模を拡大するために、売上や利益のこと以外にも、会社内部の体制作りをどうすればいいか模索しているところですが、

何事も社内ルールとして明記しなければ業務が回らないような会社にはしないように、文化や雰囲気を大事にしていければと考えています。

 

 

 

組織・人材育成 考え方

継続や繰り返しが社風を作る

 

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

 

社風や社内の雰囲気というものは、目で見えるものでは無いのですが、事務所に入った時や工場に入った時に確かに感じるものです。

 

累計すると数百社の企業様へ訪問させていただいていますが、どの会社にも事務所に入った時に各社独特の雰囲気を感じるため、どの会社にも社風があると思います。

 

社風を形成する方法は様々なのかもしれませんが、その1つに継続や繰り返しが社風を作るのではないかと仮説を立てています。

 

では、意図してその社風を作っている会社はどれくらいあるでしょうか。

 

良い社風を形成するために経営方針や年度計画を作成し、それを愚直に実行しつづけなければなりません。やれる時だけやるではなく、徹底して実行しつづけることです。

 

途中で辞めたり、決めたことを守らなかったりすることが繰り返されると「途中で辞める文化」、「決めたことを守らない文化」が形成されます。

 

一度、形成された社風を改善することは社風を形成することの何倍ものエネルギーが必要です。なので、初めに決めたことを愚直に継続し続ける必要があるのです。

 

また、社風として根付いていると言えるかどうかは、誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態かどうかを1つの物差しとして判断します。

 

当社も5S活動数や会議の開催数、SNSへの投稿数などの数値目標や業務改善提案や重点事項などの定性目標、反省会での取り組み事項など様々な取り組みを行っており、出来ているつもりになっていましたが、「誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態」を判断基準とすると何一つ出来ていない現実に気付きました。

 

つまり、当社のような経営コンサルティング会社でも「決めたことを守らない文化」や「継続できない文化」などが形成されかかっていたのです。

 

意図的に良い社風を形成することは簡単なことではないのですが、形成することができれば、同業他社に対して非常に強い組織的な優位性を発揮できるはずです。

 

形成途中は困難も多々あると思いますが、意図した社風作りを継続していきます。

 

中小企業診断士 木戸貴也

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

フラッグシップ経営のマネジメント

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

早いもので2021年も5月に突入しました。当社は12月決算ですので既に3分の1が過ぎたことになります。

 

当社では毎月、数値計画と実績を公開しているのですが、今のところは順調に年間の数値計画達成に向けて邁進しています。

 

当社の数値計画は売上や利益だけではなく5S活動の回数、HPのアクセス数、問い合わせ件数、ブログやSNSの更新回数など様々なKPI(重要業績評価指標)を設定しています。

 

私自身が経営コンサルタントを生業にしていますので、簡単ではありますが自社のマネジメントも行っているのです。

 

社員の皆さんも数値計画や行動計画を定期的に確認し、目標に向かって頑張ってくれています。

 

計画や目標を示すだけで、特段何も教育はしていないのですが、真面目に頑張ってくれるメンバーしかいませんので私は楽なもんです。

 

思えば私が約1年半前に事業を拡大しようと決意してから社員数、売上、事務所の広さなど全ての面で規模が急激に大きくなりました。

 

「急激な拡大は急激な歪を生む」と常々申し上げているのですが、自社が急激に成長していて、確かに細かな管理が行き届かなくなってきました。

 

しかし、私自身は事業規模の拡大によって発生する問題を能動的に潰そうとは思わなくて、私が向かう方向性、スピード感、結果の出し方を社員のそれぞれが勝手に感じて、ついて来てくれれば良いと思っています。

 

言ってみれば各々の責任、能力、貢献意欲、協調性が限りなく求められる職場です。

 

それは新人でもインターン生でも同じです。

 

実のところ会社として丁寧に教育し、ゆっくり育てる事に興味がないと最近気づきました。

(社員やインターン生の皆さん、ごめんなさい。さっき気づいたんです)

 

根底には「職場は学校じゃない」というポリシーがあるからです。

 

「勉強は外でやるべき、職場は成果を出す場所」だと強く思っているからです。

 

ですので、ゆっくり成長したい方や何でも教育してほしい方はほかの会社に行った方が幸せだと思います。

 

ただし、誤解のないように申し上げますが、誰も何も教えてくれない職場かと言えばそうではありません。

 

私が大事にしているのはどんな些細なことでも上司や同僚、先輩に気兼ねなく聞くことができる関係性です。

 

目先の仕事が忙しくても、相談や質問には丁寧に応えてあげたいと自然に思える人で構成された組織を大切にしています。

 

インターン生が代表の私に些細なことを質問することもOKですし、インターン生同士で話し合って解決するもよしです。

 

困ったこと、悩み、分からないことがあれば業務上でもプライベートのことであっても、何でも相談できる相手が社内にたくさん存在する組織が私の理想です。

 

体系的な教育カリキュラムの導入も考えてはいないこともありませんが、先輩や上司の姿を見て、自分が何を学ぶべきか、何を習得すべきかを自発的に考える組織にしたいと思います。

 

自社で色々実験して、体系的にまとめていきます。

経営基盤の強化 経営改善について 考え方

「自社のことを考える時間を作る」

 

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

新型コロナウイルス感染症の影響が、過去に無いほどの猛威を振るっており、自分たちの近くまで迫っていることを日々実感しています。

事業者様におかれましては、不安な日々が続いていることだと思います。

 

最近、私は事業再構築補助金の打ち合わせを行うことが多く、補助金の事業計画書を作成するために、

会社のSWOT分析(強み、弱み、機会、脅威)を行う機会が多くあります。

 

自社の強みや弱みを、事業者様の口から直接聞く機会はあまりないので、事業者様も会社のことを考える時間として一生懸命、一緒に考えてくれています。

 

その中で、ほとんどの会社が自社の弱みとして挙げられていたのが、以下の3点です。

 

①若手人材不足

 

②教育体制ができていない

 

③仕事の収益管理ができていない

 

この3点を自社の弱みだと考えている事業者様はたくさんいらっしゃるようです。

 

さらに、そこでこの弱みを解決できない理由を尋ねた結果、多くの方が仕事に追われ時間がないというものでした。

 

時間が無いから教育マニュアルを作ることもできず、若手を採用できない、さらに仕事の収益管理もできていないというのが意見として多かったと感じます。

 

時間は人それぞれ平等に与えられていますが、経営者にとって時間は本当に重要なものであると今回の話を聞きながら再認識しました。

 

ドラッガーの「経営者の条件」という本の中にも、時間は有限であり経営者は時間を捻出するためにあらゆる方法を考え、自分で動くことを辞め、他人ができる仕事を振ることや、権利の委譲を行うことも重要であると語っています。

中小企業の代表者となると、どうしても自分ですべてのことをやろうとしてしまいがちですが、自分で時間のコントロールを行うことは経営者にとって必要不可欠であるようです。

 

今回は、事業再構築補助金のヒアリングが入り口ではありますが、中小企業の多くが抱えている問題点は共通していることが分かりました。

 

事業を上手く盛り上げるには、自社のことを考える時間が重要であり、今後も自社のことを考える時間を作ることの重要性を事業者様にお伝えし、支援を行っていければと思います。

新型コロナウイルス感染症 経営改善計画策定支援事業

伴走支援型特別保証制度の創設と経営改善サポート保証制度の要件緩和

 

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

 

令和3年4月から、金融機関による中小企業者に対する継続的な伴走支援などを条件にした「伴走支援型特別保証制度」が創設され、「経営改善サポート保証制度」の要件が緩和されました。

 

どちらの保証制度を利用するのが良いかは、「新型コロナ禍やポストコロナ時代に向けて売上高等が回復するのか、または新型コロナ特別貸付などで多くの借入を行ったが当面の間、売上高等の改善が見込まれないのか」の判断軸で、下記を参考にしてください。

 

売上高等の回復見込みがある場合

→「伴走支援型特別保証制度」の活用を検討しましょう。融資申込時に1枚の経営行動計画書を作成し、融資申込を行います。この計画書には「自社の現状認識、財務分析、今後の具体的なアクションプラン」を記載する必要があります。融資が実行されると各四半期に1度、経営行動計画の取り組み状況を金融機関と共に確認し、今後の対策を検討します。

 

*「伴走支援型特別保証制度」の注意点

→セーフティネット保証4号・5号、危機関連保証の保証枠となるので、既に借入があり枠に余裕がない場合は、利用が難しいことが想定されます。

 

売上高等の改善見込みが低い場合

→「経営改善サポート保証制度」の活用を検討しましょう。この保証制度は従来からあるものなのですが、据置期間を最大5年に緩和など感染症対応型の取り扱いが開始しました。この制度では、経営改善計画書を作成し、債権者会議の開催、合意成立することで、金融支援を受けることができます。新規融資の調達だけでなく、既存融資のリファイナンスも同時に行える場合もあります。「金融支援+経営改善計画に基づく取り組み」により、新型コロナの影響を乗り越えます。

 

*「経営改善サポート保証制度」の注意点

→経営改善計画書の策定には、一般的に3カ月から6カ月程度の期間を要しますので、早め早めの対応が必要です。また、計画策定費用が必要となりますが、助成金(経営改善計画策定支援事業)を活用することで、事業者様のご負担を軽減することができます。経営改善計画策定支援事業の詳細については、当社へお問い合わせください。

 

■制度概要 中小企業庁HPより抜粋

https://www.chusho.meti.go.jp/kinyu/2021/210325hosyo.html

 

■お問い合わせはこちらへ

https://flagship-keiei.co.jp/contact/

  

■経営改善計画策定支援事業についてはこちらへ

https://flagship-keiei.co.jp/sakuteishienjigyou/

 

中小企業診断士 木戸貴也

経営基盤の強化 考え方

ビジョンを達成する方法

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

自社の話で恐縮ですが、2019年の秋ごろより「大きな事務所にして、仲間と楽しく働きたい」というビジョンを描きました。

 

それから1年半が経過しましたが、この1年半の間に社員数はインターン生を含めると4名増え、事務所もこれまでの事務所の倍の広さに拡大移転することができました。

 

売上も対前年比で20%の計画を立てており、こちらもほぼ間違いなく達成できると思います。

 

当たり前の話ですがビジョンを掲げただけではこのような結果を得ることはできませんでした。

 

ビジョンを達成するための意思決定や行動が伴って初めて結果を得ることができます。

 

そして重要なのはスピードだと体感しました。具体的には「意思決定のスピード」と「実行スピード」です。

 

時間こそが最も貴重な経営資源というのはドラッカーの有名なフレーズですが、私も全くその通りだと痛感しました。

 

とにかく、「やる」「やらない」「意図的に放置する」という意思決定と「やる」と決めたことを実行するまでの時間を短くすることで早く結果を得ることができたと思います。

 

業績の悪い会社や社風の悪い会社はとにかく何をするのにも「遅い」傾向であるのは、経験で分かっていましたので私はスピードにこだわりました。

 

また、スピードに加えて経営者自身が率先垂範することもビジョンの達成には大事な要素です。

 

経営者が本気で取り組めば社員の皆さんもそこに参画意識をもって、やってくれますので良い結果が出るのは当たり前かもしれません。

 

また、私は経営コンサルティング事務所の代表ですので、支援先様に対しての模範になる経営を行わなければならないという使命感もありますので、自分自身が経営に対して真剣に取り組まなければならない環境であることも頑張れた理由だと思います。

 

ビジョンを掲げ、実際に行動して分かったのは

 

「中小・零細企業はスピード感をもって明確な意思決定と率先垂範を心がければ、すぐに結果を出すことができる」

 

ということです。

 

もちろん、ビジョンの決定や具体的な行動計画を決定するにはそれなりの時間を要しますので、一昼夜にできるものではありませんが、毎日真剣に考え続けると自ずと答えが出てきます。

 

会社を成長させたければ、まずビジョンをもつことです。

 

「数年後にはこういう会社にしたい」というのがビジョンです。組織体制、売上・利益、オフィスの雰囲気などのイメージを明確にし、それを達成するための考え方や具体的な施策を決めていきます。

 

裏を返せばビジョンがなければ、方向性も施策も決めることはできません。

 

予算や計画、資金繰りも重要ですが、その前にどのようなビジョンを描き、何を意思決定し、何に取り組むかを明確化することが重要だとつくづく思いました。

 

今後は具体的に私が実際に行動に移し、成果が出たやり方を当社の経営コンサルティング手法に落とし込んで支援先様へフィードバックさせていきたいと考えています。

 

ただし、ビジョンを達成するための意思決定と率先垂範を通常業務と同時に進行していくのはとても大変だということもお伝えします。

 

大変ですが、成果が出ると経営者にしか分からない喜びを味わうことができます。

事業再生について 経営改善について 考え方

「見えているものだけが悪ではない」

こんにちは、㮈本です。

 

新型コロナウイルスの影響もあり、なかなか自由に外出できない日が続きましたが、無事に大阪では緊急事態宣言も明け、

少しずつ日常に戻っているように感じます。

 

私は、身体には気を付けていた方ですが、運動する機会が減ったことやパソコン業務が多くなってきていることもあり、先日首を痛めてしまいました。

 

 

昔、同じように首を痛めた際に、整形外科に何件か通ったことがありますが、一時的には回復しても2~3日後に再発するため、なかなか良くならず地元で有名な整体師の方が在籍しているクリニックに行ったことがあります。

 

 

その際に、出会った整体師の先生に、人間は一枚の皮でできているから、痛みがある箇所ではなく全身を見る必要があると言われました。

 

 

結果、デスクワークにより腰の筋肉が硬直していることが首の痛みの原因でした。

 

 

首の痛みなので、首の検査や首を診てくれる病院を何件か尋ねましたが、病院の先生は痛みがある箇所を調べて、そこまで悪くはないと判断されていました。 

私自身、首だけが悪いと判断して検査や治療に通っていたので、痛みの原因が他にあることに気付かず、なかなか回復することができませんでした。

 

 

このことは、経営においても同じようなことが言えるではないでしょうか。

 

 

資金繰りが大変だ、取引先と上手くいかない、仕事が取れない・・etc

いろいろな悪い点が浮き彫りになれば、まずはそこを診て解決することは当然です。

 

 

しかし、本当に悪いのは違う別の部分である可能性があり、たまたま目に見えてわかる痛み(経営においての不振)が出たのが、その箇所だっただけなのではないでしょうか?

 

 

弊社にご相談に来られる事業者様の多くは、資金調達でのご相談が多いですが、資金調達が成功したからすべてが解決したように考えるのは、少し危険な発想であると思います。

 

 

なぜ、資金調達が苦労したのか、または苦労して資金調達をしないといけなかったのか、本当の問題解決はその後にあると常に感じています。

 

 

今、目の前に見えている問題は果たして本当にその部分の痛みを取り除けば全身(会社)の不調は改善されるのでしょうか?

 

 

弊社では、資金繰り改善は一つの通過点であってその後に、会社全体の経営方法を見直すことが重要であるという認識です。

 

 

新型コロナウイルス感染症の影響により、今後ますます資金繰りや経営不振に苦しむ事業者様は増えていくと思いますが、弊社では今後も資金調達でご支援させて頂いた事業者様のその後を重視して、経営相談にあたりたいと考えています。