中小企業の事業再生・経営改善は大阪の株式会社フラッグシップ経営にお任せください。

人は見た目が９割

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

うだるような暑さだった８月も終わり、朝晩も涼しく少しずつ過ごしやすい秋らしい天候になっているように感じます。

弊社では、気候により多少前後する可能性がありますが、９月までクールビズスタイルを取り入れており１０月からは一般的なビジネススタイルでの業務になります。

近隣の会社や通勤時にも、クールビズスタイルからスーツスタイルに変わっている企業も多く、こういった面でも季節の変わり目を感じます。

ビジネスマンや社会人にとって、スーツをきちんと着ることは当然のように感じますが、電車に乗っていると靴もボロボロで服もシワだらけの状態で通勤している方を見かけることがあります。

人を見かけで判断することは良くないことだと思いつつ、ビジネスの場や人と会う立場からついつい目で追ってしまい、このような恰好でなぜ仕事に行くのかと思うことがあります。

外見や恰好は個々の仕事の能力には大きく影響はないと思いますが、経営者や従業員の服装や態度は少なからず、会社の経営状態や周りからの心象に影響するのではないかと思います。

また、金融機関の担当者はこのようなことでも訪問時に細かくチェックしていることがあります。

中小企業の現場で仕事をしている方が、動きにくいスーツを着る必要はないと思いますが、作業着をきちんと着ることや来訪者への挨拶など一般的なことができているかを少なからず金融機関の担当者は見ていると思います。

来訪者へ挨拶するような一般的なことでも出来ていない場合は、金融機関以外にも取引先の印象も悪くなり、契約が取れないなどの不都合が生じる場合も考えられます。

第一印象や社内の決まりごとは金融機関の顔色をうかがうために作るわけではないですが、長期的に経営不振に陥っている会社の多くは、

そういった当たり前のことができていない会社が多いように感じます。

社内ルールや規定は、今の仕事の売上を上げることに直結しないため決定を延期しがちですが、早めに社内ルールを決めることや社員教育を行うことで将来的な経営力の強化に繋がります。

当社でも経営改善のアドバイスを行う立場から、当たり前のことが当たり前にできる環境や体制を整え、今後も事業者様の経営相談に努めていきます。

㮈本　啓嗣

バスの目的地を理解しているか

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

『ビジョナリー・カンパニー２　飛躍の法則（ジムコリンズ著）』では、「だれをバスに乗せるのか」が重要であり、まず適切な人（誰を選ぶか）を、その後、目標（何をすべきか）の順番で決める必要があります。ビジョンや戦術、戦略、組織構造なども全て後です。

しかし、多くの企業はゼロから誰をバスに乗せるかを考えることはほとんどのケースで難しく、既にバスに人が乗った状態で走っています。

そのため、不適切な人をバスから降ろす又は座席を変えて（後部座席へ座らせる）から、目的地を決めなければなりません。

（不適切な人＝すぐにリストラ、レイオフではないことに注意が必要です。）

リストラをしない、しかし不適切な人をバスから降ろすことは一見、矛盾することへの挑戦ですが、最も効果的な方法は、経営方針や社風が不適切な人を自然とバスから降ろさせる（結果、自発的に降りていく）ことです。

では、不適切な人とはどのような人のことなのでしょうか。

「性格や基礎的能力、専門知識、学歴、業務経験」など様々な要素があると思いますが、私は既にバスが走り出している場合、「バスの目的地を理解し、日々の言動に表れているか？」を重要視しています。

会社の目標達成が最も重要なのですが、組織では大小異なれどそれぞれの利害があり、会社にとって重要なこと、やるべきことであっても自分が不利になる場合、やりたくない場合には、会社ではなく個人を優先した言動を取りがちです。

ここで、自分が不利になる、やりたくないことでも会社の目的地を理解し、目的地に近づくための行動ができなければ、それは不適切な人であり、バスの後部座席に座るか降りていただくしか無いのではと感じます。

１回だけで判断することはできませんが、２、３回と不適切な言動がある人は、その後も同じようなことを繰り返し行うものです。

社長自身のベクトルと揃っていないと感じる社員がいる場合には、まずはその社員の座席変更を検討し、それでも難しいようであればバスから降ろすために早急に経営方針の作成、社風の改善に取り組みましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

継続力とチーム力で成果を出す

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

次月から当社に新しい仲間が加わります。

1年に2人～3人の新規雇用と女性比率も向上させたいと思っていたところ、運良く女性のコンサルタント候補を採用することができました。

少し自慢させていただくと、これまで求人には1銭もかけたことはありません。

これまでの入社経路は知人の紹介2人、ホームページ経由3人、ツイッター経由1人です。

また、この1年でも採用させていただいた方以外に10人程度の求人の応募がありました。

就活をしている大学生も3，4人いたと思います。

これはホームページやＳＮＳで情報を発信し続けていることの成果です。

求人だけではありません。仕事の問合せもホームページやSNSを経由することが多く、デジタルマーケティングによって当社は成長することができました。

私が独立した時からWEBマーケティングに力を入れてきたこともありますが、現在は継続力とチーム力によって成果が出ているのだと思います。

当社のコンサルタントがどのような活動をしているのかは毎日更新されますし、コンサルタント職は毎月ブログも更新しています。

外部コンサルタントを探している企業様も当社で働きたいと思っている方も当社の「生き生きしたホームページ」を見て、反応していただけているのかなと感じています。

業績が著しくない、人材の確保がうまくいっていない場合はホームページを活用することが起爆剤になることは十分にあり得るのですが、多くの企業や経営者は自社ホームページを重視せずに、無駄な広告や求人費を使ってしまいます。

しかし、この気持ちは分からなくもありません。

ホームページを活性化するには会社全体のサポートがないとできないからです。

ブログを輪番制にしても協力しない社員、社員撮影でも顔を出したくない、名前を出したくないなど反対する社員が一定数存在するとホームページを活性化することは難しくなります。

いきなり会社全体でホームページに注力できない場合は数人のプロジェクトメンバーだけでも良いので営業の新規開拓や求人を意識した内容を更新してみましょう。

1つのプロジェクトを数人で継続することは社内のコミュニケーションや雰囲気も改善させるきっかけにもなります。

何事も継続とチームで取り組むことが成果を生み出すポイントです。

ホームページやSNSの更新といった小さな取り組みをどれだけ真剣に行えるかで会社の方向性が決まる時代といっても過言ではないですから。

経営は経営者次第

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

東京商工リサーチによると2021年上半期（1-6月）の全国企業倒産は3,044件（前年同期比23.9％減）であり、2020年上半期（1-6月）の4,001件から大幅に減少しています。これは過去50年間で2番目の低水準とのことです。

新型コロナ関連の融資や助成金、補助金などでなんとか資金繰りが出来ていることが要因と考えられますが、もう１つの要因が考えられます。それは、経営者の気持ちが折れていないことです。

事業再生・経営改善では、「資金がショートする（支払手形や小切手を落とせない）こと」と「経営者の気持ちが折れること」の２つの要因が重なると経営改善が進まず、倒産へ向かうケースが少なくありません。

新型コロナウイルス感染症の影響が出始めて約1年半が経ちますが、お会いした経営者の中でコロナ禍での経営を諦められた方は一人もいませんでした。

「どれだけ売上が減少しても」、「資金繰りが厳しく親族からお金を借りてでも」、「社内で感染拡大して事業が停滞しても」何とか会社を守ろうとする姿勢に刺激を受け、私たちのご支援にも力が入りました。

ワクチン接種が進んではいますが、東京や大阪などでは緊急事態宣言が発令されており、新型コロナウイルス感染症の影響がいつ収まるのかは想定できない状況です。私は少なくとも３～５年は、影響が残り続けると考える方が良いと思いっています。

感染拡大が収まっても事業が改善するには時差があります。また、コロナ融資など借入金は増加しており、この約１年半に受けた財務面を中心とした経営へのダメージから回復するには１、２年でできることではないからです。

先行きが不透明な時こそ、３年後や５年後の中長期的な事業構想を持つことが大切です。周りは目先のことで精一杯になっている時に中長期的な戦略を持つことで、アフターコロナでの改善に明暗が分かれるような気がしています。

盆休みに入る会社も多いと思いますが、経営者は休みの時こそ将来を考える時間を持てるのではないでしょうか。

中小企業診断士　木戸貴也

自分の中で金メダルと言える中期経営計画書を

こんにちは、フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

皆さん、オリンピックは見ていますか？

私は運営側のドタバタ劇にはうんざりしているものの、スポーツ観戦が好きなので時間を許す限り見ています（選手に罪はないですし）。

競技によっては数秒や数分で試合が終わるものもあります。

その一瞬のために長い期間厳しいトレーニングを行っていたということを想像するだけで、ただただ尊敬するばかりです。

スポーツですのでそこに勝者も敗者もあるわけですが、それまでの過程で自分の限界を超えるための努力や選手の家族やスタッフの絶え間ないサポートなど、勝ち負けを超えた世界にこそ我々が学ぶことがたくさんあるような気がします。

まだまだ、目が離せないシーンがたくさんあると思うので、仕事の合間に観戦したいと思います。

さて、最近は自社の事業規模の拡大について考える機会が多くなりました。

拡大志向に火がついてから１年半ほど経過しますが、人員や売上規模は拡大しているものの中味がまだ伴っていない気がして不安を感じています。

具体的にこれといった不安があるわけではないのですが、漠然とした不安が常に付きまとっているので気持ち悪い感じです。

幸いにして、社員の皆さん全員が前向きで素直ですのでそれに助けられる日々が続いています。

でも、実のところ私は自分の不安を解消する方法を既に知っているのです。

それは中期経営計画や年度計画、アクションプランなどビジョンに向けたロードマップを完成させることです。

目の前の仕事が忙しく、中期経営計画の作成のように将来設計に時間を割くことができていない状況が不安を増長させているのは理解しているので、時間を確保しながら良い中期経営計画を作成したいと思います。

これから着手する中期経営計画書は「顧客と付加価値を創造する」ことに重きを置き、その結果として目指すべき売上や社内体制を構築するという構成を考えています。

我々のような零細企業が先行き不透明な日本経済の中で成長し続けるためには、強い意志と戦略が必要です。

自社の中期経営計画をしっかりと作りこんで自分の不安の解消だけでなく、支援先様などにも展開したいと考えています。

オリンピック選手に負けないような自分の中で金メダルと言える中期経営計画書を作成してみせます。

それでは、また次回です。

中小・零細企業が良い会社を作る方法

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

最近、実務が非常に忙しく自社の経営のことについて考える時間をほとんど確保することができていません。

それがものすごくストレスに感じているのですが、一方で社員の皆さんと同じ場所で同じように働くことで一体感を感じることができるので、複雑な心境です。

しかし、実のところは私の状況のように中小・零細企業の経営者は現場での実務を中心としながら、将来ビジョンや戦略などについて考えるのが良い会社作りの近道なのかもと考えるようになりました。

最前線の現場にいると様々な問題やビジネスチャンスが見えますし、社員一人一人の強みや弱み、経営リソースで何が不足しているかなどが手に取るように分かるため、自社の課題を整理しやすくなります。

どうすれば、より組織が活性化して良い会社作りができるのか、それを考えるヒントが現場にはたくさんあるということです。

私は組織の活性化について考える時、経営学者のバーナードが提唱した「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」３要素を活用します。

共通目的とは一緒に働いている全員が共通の目的（理念やビジョンの達成）をもっているということ、貢献意欲は共通の目的（理念やビジョンの達成）に自分も貢献したいという意欲、コミュニケーションは円滑な意思伝達のことです。

この３つの要素が揃っていれば組織として活性化していると言えますので、現場に出てビジョンや今後のことを皆に語ったり（共通目的）、仕事を任せたり（貢献意欲）、面談したり（コミュニケーション）するようにしています。

当社のような零細企業にとって良い会社作りとは、売上・利益を確保することは当然として経営者自身が社員の皆さんと汗を流し、ビジョンを語り合える環境にすることだと実感しています。

会社の雰囲気を変えたい、良い会社にしたいと考えるのであれば、経営者自身が現場で汗を流すことを試してください。 

そうすると、「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」が自然発生的に生まれ、組織が活性化すると思います。

それでは、また次回です。

価値観の共有を多くの社員に行う

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

最近、若者が短期間で会社を辞めてしまったり、転職した人が早期退職を行う数が増加しているというニュースを見ました。

多くが会社の方針や価値観に不満を持って退職するケースが多く、企業側に話し合いの場を設けてもらえないことが大きな理由となるケースもあるようです。 

会社を経営し拡大していく中で、必要不可欠なのが人材です。

優秀な人材を確保することは、多くの企業が検討し実践しているものだと思います。

しかし、如何に優秀な人材であろうと考え方や価値観が違うと会社という組織の中では孤立することや、仕事を辞めてしまうこともあるではないでしょうか？

弊社では、毎月代表の長尾が中心となり、幹部会議を開いています。

会社の経営方針から社内ルール、今後の売上についてなど多くのことを考え協議する場を設けています。

その会議の場で常々感じているのが、社長と社員との価値観の共有です。

すべての会社に該当することではないですが、価値観が共有できていないと仕事や話し合いの場面で進むべき作業や物事も進まず、会社が成長するスピードを遅らせるもしくは止めてしまうように感じます。

弊社のように、少人数での会議や人員であれば価値観の共有はそこまで困難ではないですが、大きな会社や組織になればなるほど、幹部層と平社員との価値観の共有は困難なものになると考えられます。

社員間でのコミュニケーションは勿論ですが、社長や経営幹部だけでなく平社員を含んだ全社員で問題意識を持ちコミュニケーションを行える場を作ることが、会社を拡大していくには必要不可欠であると感じています。

経営が上手くいかない経営者の特徴の一つとして社員とのコミュニケーションを行はない経営者というのが、複数の経営本を読んでも必ず指摘される項目です。

会社の規模を拡大したとしても、多くの社員とのコミュニケーションが会社経営には必要であり、経営を行う上でも重視していく項目ではないでしょうか。

未来への投資と個人の努力で会社を成長させる

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の中小企業診断士の長尾です。

大阪は緊急事態宣言が常態化しつつあり、もはや緊急でもないような雰囲気になっていますが、会社としても個人としても引き続き感染予防を徹底していきたいと思います。

さて、この1か月ほどはコンサルティングの合間を縫って、IT化やセキュリティ対策に取り組んでいます。

例えばエクセルやスプレッドシートでの管理が限界になっていたり、クラウド上に帳票が散らばっていたりと組織が拡大するにつれて、細かな問題が発生しています。

それらを集約するためのグループウェア（弊社はキントーンを選択）を導入し、現在はデータを整理しています。

また、セキュリティ対策の一環として、UTMを設置しました。

ファイアーウォールなど複合的なセキュリティ対策を講じることでワームやウイルスからの脅威に対抗することができます。

今後は技術的な進歩が目覚ましいＯＣＲなどを導入し、単純な入力作業の手間をなくすことができないかなどを検討したいと思います。

しかし、何といっても当社が重きを置いている未来費用の対象は人材です。

積極的な採用に加えて、既存社員の給与・賞与をしっかりと払いながら利益を確保することは継続的な成長を目指す上では重要なことです。

当社では社員の成長を促すために、誰であっても責任のある仕事を与え、自分でチャンスを掴み、成果を上げることができる仕事の割り振り方をしています。

努力をして、成果を出すことに成功すれば、高い報酬を得ることができます。

ただし、そこに至るまでには自分自身がスキルアップ、専門知識の習得をしなければならないのは言うまでもありません。

職場外でも自己研鑽が求められます。

ＩＴ化の推進と各自が目標をもちながら努力することを継続していくとどこかで、化学反応すると思いますので今後も未来費用に積極的に資金を投下して、会社の成長につなげたいと思います。

電話対応に見る会社の雰囲気

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

緊急事態宣言が発令されて、大阪でも感染者数が少し減少したように感じます。

また、電車内や建物内でもマスクをしていない人を見かけることがなくなり、これでワクチン接種が若年層にも普及すれば新型コロナの沈静化は

進んでいくのではないでしょうか。

若年層といえば、５月に入ってから通勤時に新社会人のような見た目の方をよく見かけます。

何人かの同期と会社のことを話したり、疲れて電車内で寝ていたり、新しい環境に慣れるのに苦労していることだと思います。

私も新人の時は毎日会社に行くのがしんどくて、電話一つ取るのも上手くいかず、何もできないことに日々落ち込んでいたことを思い出します。

弊社では、新社会人ではありませんが大学インターン生を２名採用しており、ほぼ毎日勤務してくれています。

電話を取るのも、飛びつく勢いで取りにいっており、日々の成果の賜物か最初に電話を取っていた頃より、だいぶ上達したように感じます。

基本的に弊社では、インターン生であろうと代表であろうと関係なく素早く電話対応を行っており、

２つの会社を経験した私からすると他の会社と比較してもかなり早く、会社として非常に良いことだといつも思っています。

電話対応の素早さが全てではないですが、ドラマ半沢直樹のシーンでも、会社の経営状態が悪い企業の例として、電話が鳴り続けても誰もでないことや、

現場や工場にお客さんが訪れても、社員が挨拶をしないという描写が描かれていました。

私も銀行員時代に、株式上場を検討するような規模の製造業者を担当したことがあります。

その企業では、３コール以内に社長や従業員のベトナム人も関係なしで、電話に対応していたのですが、社内ルールとして明確なルールを設けたわけではなく、お客様を待たせないようにという考え方が、自然と誰もが素早く対応するという社内雰囲気の形成に繋がったようです。

会社規模が大きくなると、従業員への指導のため何でもマニュアル化やルールを決めてしまいがちですが、良い習慣は強制されるより若い社員が上の姿を見て真似したくなるような、仕事振りや雰囲気を出すことも良い会社を作る上で重要なのかもしれません。

フラッグシップ経営も事業規模を拡大するために、売上や利益のこと以外にも、会社内部の体制作りをどうすればいいか模索しているところですが、

何事も社内ルールとして明記しなければ業務が回らないような会社にはしないように、文化や雰囲気を大事にしていければと考えています。

継続や繰り返しが社風を作る

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

社風や社内の雰囲気というものは、目で見えるものでは無いのですが、事務所に入った時や工場に入った時に確かに感じるものです。

累計すると数百社の企業様へ訪問させていただいていますが、どの会社にも事務所に入った時に各社独特の雰囲気を感じるため、どの会社にも社風があると思います。

社風を形成する方法は様々なのかもしれませんが、その１つに継続や繰り返しが社風を作るのではないかと仮説を立てています。

では、意図してその社風を作っている会社はどれくらいあるでしょうか。

良い社風を形成するために経営方針や年度計画を作成し、それを愚直に実行しつづけなければなりません。やれる時だけやるではなく、徹底して実行しつづけることです。

途中で辞めたり、決めたことを守らなかったりすることが繰り返されると「途中で辞める文化」、「決めたことを守らない文化」が形成されます。

一度、形成された社風を改善することは社風を形成することの何倍ものエネルギーが必要です。なので、初めに決めたことを愚直に継続し続ける必要があるのです。

また、社風として根付いていると言えるかどうかは、誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態かどうかを１つの物差しとして判断します。

当社も５Ｓ活動数や会議の開催数、ＳＮＳへの投稿数などの数値目標や業務改善提案や重点事項などの定性目標、反省会での取り組み事項など様々な取り組みを行っており、出来ているつもりになっていましたが、「誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態」を判断基準とすると何一つ出来ていない現実に気付きました。

つまり、当社のような経営コンサルティング会社でも「決めたことを守らない文化」や「継続できない文化」などが形成されかかっていたのです。

意図的に良い社風を形成することは簡単なことではないのですが、形成することができれば、同業他社に対して非常に強い組織的な優位性を発揮できるはずです。

形成途中は困難も多々あると思いますが、意図した社風作りを継続していきます。

中小企業診断士　木戸貴也