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目標を達成するための行動

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

年末には１年間の振り返りや来年の目標を考えることも多いのではないでしょうか。

達成できたことや全く手つかずのものなど色々あると思いますが、目標を達成するためには様々な管理手法や考え方があります。

その一つが「やめることリスト」を活用することです。

目標を設定すると「やることリスト（ToDo）リスト」を作成し、行動を管理することはありますが、「やめることリスト」を作っている方は少ないのではないでしょうか。

 “やりたいこと”や“やった方が良いこと”、“やらなければならないこと”は次第に増えていくため、成果の割に忙しい毎日となってしまいます。

その結果、１年前に考えた目標があまり達成できていないことも往々にしてあると思います。

「やめる」ということは、非常にエネルギーが必要な意思決定です。だからこそ、リストと期限がないと後回しになってしまいます。

「やることリスト」と同じくらい「やめることリスト」を活用することで、本当に「やりたいこと」や「やるべきこと」に熱中して取り組むことができます。

ルーティンとなっている作業や生活習慣、官僚的な意思決定プロセス、恒例行事の予算、煩雑な規定やルールなど日々の業務や日常生活の中に無駄なものがありふれています。

これらを年末に見直し、目標を達成するため「やめることリスト」を活用してみてはいかがでしょうか。

やらないことをハッキリさせると、新年をスッキリとした状態で迎えられそうですね。

中小企業診断士　木戸貴也

誰をバスに乗せるか

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

今年もあと１ヶ月となりました。

新型コロナの感染が急速に拡大してきておりますので、皆様におかれましても十分にお気をつけください。

　さて、私は１１月度も４０件以上のアポイントがありました。

１１月だけでなく今年は１年間を通じて休む間もないほどの仕事量で、年末までハードワークが続きそうです。

朝起きる時は疲労で毎日体が動きません。

「このままでは本当に倒れてしまうのでは」と不安になるくらい朝は力が入らないのです。

しかし、一度起きてしまうとエンジンがかかってきます。

そして、体は悲鳴を上げているのですが出社して、社員と挨拶や会話を交わすとだんだん力が湧いてくるのです。

力が沸いてくるのは、私が非常に恵まれているからだと思います。

社員は現在、インターン生もいれて４人いるのですが、４人とも一生懸命に仕事をするだけでなく、周りに対して目配り、気配り、心配りができる社員です。

良いメンバーと仕事をしているから同じ空間にいるだけで元気になってくるのです。

私自身は教育や指導が苦手で、人材育成に注力していなかったのになぜ良い組織が出来てきたのかを改めて考えてみました。

出した結論は「最初に働くメンバーが良かったから」だと思います。

「ビジョナリーカンパニー２　飛躍の法則」に記されている「誰をバスに乗せるか」というテーマが当社にピッタリと当てはまったと感じました。

ビジョナリーカンパニーで記されている内容は「偉大な企業は最初に目的地を決めるのではなく、誰をバスに乗せるかを決めていた。」ということです。

バスに乗っているメンバーが良いメンバーなら目的地を事前に決めていなくとも良い場所に到達できるでしょうし、逆に目的地を事前に決めていても、バスに乗っているメンバーが悪ければ目的地には到達しないということです。

偉大な企業は目的地よりも先に誰とビジネスを行うかが優先されていました。

当社は偉大な企業ではありませんが、この１年で飛躍的に成長できたのは誰とビジネスを行うかを真剣に考えたからと言えます。

私はまず、コアとなるメンバーを設定し、間髪入れずに経営方針を示しました。

目的地よりもバスに乗るメンバーを先に決めたのです。

そうすると、目的地に向かってバスが勝手に動いているかのごとく会社が成長していきました。

疲労が積み重なっても会社に行くと不思議と力が湧き出てくるのは、会社が良い方向に向き、高い推進力で進んでいると実感できるからです。

　経営方針書や事業計画書を策定して目標やビジョンを設定し、目的地を伝える事はもちろん重要ですが、それよりも「誰をバスに乗せるか」の方が圧倒的に重要だということを再認識しました。

「誰をバスに乗せるか？」そう聞かれたらすぐにAさん、Bさんと答えることができれば幸せなことだと思いませんか。

それでは、また次回です。

不安を感じないようにするには

こんにちは、11月より入社した㮈本です。

激動の2020年もあと1ヵ月程で終わりを迎えようとしています。

今回の新型コロナウィルスは、日本だけでなく世界中の人々の生活や経済状況に多大な影響を与えた時代と言われており、今後の歴史にも語り継がれていく出来事であったと言えるでしょう。

私たちの日々の生活の中では、緊急事態宣言が発表され、事業者様においては働き方改革やテレワーク環境の整備など、2020年は特に変化を求められ、不安に感じた1年であったと思います。

私もこの11月にフラッグシップ経営で働き始め、職場環境や業務内容の変化に驚きながらも、少しずつ変化した環境に慣れようとしています。

さて、最近読んだ著書の中に、人間が変化で感じる不安を解消するための、簡単な脳の鍛え方が載っていたのでご紹介します。

今年は、変化の多い年と前述しましたが、そもそも人間は生物学的に変化を得意とする生き物ではないようです。

人間の脳は、変化に弱く不安を避け安定を求めるため、物事を決める際に、同じものを選びやすい傾向にあり、同じものを選択することで安心感を求めているそうです。

しかし、今までの過去も同じように、これからの社会でも安定というものは一時的に過ぎず、すぐに新たな変化が私たちの生活には訪れます。

その変化に対応するためには、脳に日々、少しの変化を与え、変化に慣れさせることが必要であり、そうすることで変化に対する人間の不安感を減らす効果が、科学的に証明されているようです。

具体的には、毎日のルーティンワークというものを、あえて変えてみることだそうです。

例えば、毎日履く靴を変えてみることや職場まで通勤するルートを変えてみることが、非常にいい方法であるようです。

女性の場合は、ネイルの色や香りなどで変化をつけてみるのも非常に有効な方法であるようです。

確かに私も日々の生活を思い返すと、同じ電車に乗り、同じ道で通勤しているように感じます。

小さなことではありますが、日々の少しの変化を脳に刷り込ませることにより、脳が変化に慣れることができ、将来的に変化＝不安ではなくなるようです。

先程も触れましたが、2020年も残すところ、あとひと月です。新しい時代に起こる社会の変化に対応できるよう、今からでも少しずつ脳を鍛えていきましょう。

ロジカルシンキングでコミュニケーションを円滑にする

こんにちは。中小企業診断士の木戸です。

自分では論理的に話すこと、書くことを心掛けていても、自分の考えが思うように相手に伝わらないことは、多くの方が経験されたことがあるのではないでしょうか。

それを解決し、コミュニケーションを円滑にする手法が、論理的思考（ロジカルシンキング）です。

ロジカルシンキングとは、物事を体系的に整理して指示道を立て、矛盾なく考える思考法のことです。

ロジカルシンキングを身に着けることで、話の重複や漏れ、ずれを防ぐことや話の飛びを無くすことができるようになります。

ロジカルシンキングには横の関係と縦の関係があります。

まず、横の関係では、話の重複や漏れ、ずれを防ぐ必要があり、ＭＥＣＥ（ミッシー、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）という技術を使用します。ＭＥＣＥとは、ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えることです。

例えば、曜日は「月、火、水、木、金、土、日」の7曜日であり、それ以上でもそれ以下でもありません。

ただし、実務上では必ずしも漏れや重複が絶対にないと証明する必要なく、これだけを押さえておけば大きな重なりや漏れはないとみなすことも重要です。

例えば、マーケティングの４Ｐという考え方です。これは、Product（プロダクト：製品）、Price（プライス：価格）、Place（プレイス：流通）、Promotion（プロモーション：販売促進）のことであり、マーケティング戦略の立案時などに使用するフレームワークです。他のポイントもあるかもしれませんが、重要な要素はこの４つに含まれていると考えられています。

次に、縦の関係では、話の飛びを防ぐ必要があり、So What？／Why So?という技術を使用します。So What？とは、課題に対して今ある情報からどのような結論を言えるのかを考えることであり、Why So?とは、課題に対する結論の根拠や方法が妥当なものかを考えることです。So What？⇔Why So?を何度も繰り返すことで、結論と根拠に飛びが無いかを検証します。

ロジカルシンキングは、ＭＥＣＥ（横）とSo What？／Why So?（縦）を一つに組み合わせて行います。また、ロジカルシンキングの大切さは多くの方が気付いていますが、具体的な方法はわからず自己流の方も多いのではないでしょうか。

ロジカルシンキングは簡単な技術ではなく、身に着けるには訓練を継続するしかありません。日頃から、「他の要素がないだろうか？」、「ＡとＢは同じことを言っているのではないだろうか？」、「この根拠から本当にこの結論が言えるだろうか？」などと考える習慣をつけることが大切です。

当社がこれから取り組む５つのこと

　皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

最近、事業を大幅に拡大しようと決意して、色々構想を練っています。

経営コンサルタントという職業柄、自分自身で経営方針や事業計画を策定することができますので、自社の将来構想や経営戦略もしっかりと策定していきます。

もちろん策定だけでなく実行に移し、結果を出します。

　今、近々に取り組まなければならないと思っている事は下記の5点です。

１．IT機器、システムの導入とリテラシーの向上

２．成果主義への転換

３．業務のムダを排除・生産性の向上

４．全方位に目を向けながら、要所で絞り込む

５．新ビジネスを継続的に立ち上げる

今の世の中の流れだけでなく今後の世の中を想像しながらこの5点を重点課題にしました。

これらの5つの課題をクリアすることで

「より短い時間で多くの成果を」

「これまでのビジネスモデルに依存しない」

「同業他社に対して競争優位に立てる」

と考えています。

そして、この重点課題をクリアするためには「若い人材」が不可欠です。

ITに強く、柔軟で、やったことのない仕事でもチャレンジしたいと思うような若いエネルギーです。

ですから若い人達に魅力的に感じてもらえる会社を作りながら、採用活動にも注力しなければなりません。

　考えることはその他にもたくさんありますが、そのような事項においても「何のために」と自問自答して目的を忘れないようにして、計画を策定したいと思います。

　新型コロナの影響で先行きが特に不透明になった今だからこそ、まとまった時間を確保して中期の5か年計画、今後の営業戦略、人事などの方針を策定し、事業の継続・発展を目指してはいかがでしょうか。

それでは、また次回です。

すべてのものは二度つくられる

こんにちは、フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

大阪は新型コロナの感染拡大に歯止めがかからず戦々恐々とする日々が続いています。

自分自身が感染しないために手洗い、消毒、マスク、時差出勤や車通勤、不要不急の外出を控えるなどの対策を講じています。

しかし、私個人としては自分の感染リスクについて考えるよりも支援先様や相談に来られる事業者様の業績や資金繰りの悪化などについてどう対応していくか方に脳の大半が使われています。

気を付けなければならないのはメディアや報道です。

政府も首長もそれぞれの立場で「言えない事」がありますので厳しい状況はあまり伝わっては来ませんが、経営改善の現場で仕事をしている私は「今はまだ序の口。向こう3年から5年程度は極めて厳しい経済環境になる」と予想しています。

杞憂に終われば良いのですが、楽観視できる材料は非常に少ないのは事実です。

しかし、下を向いてばかりもいられません。

中小企業は手元運転資金が乏しく、新型コロナ関連の融資を受けてその場をつないでいますが、その資金も数カ月で溶けてしまうでしょう。

現在の環境がまだまだ続くという前提でビジネスモデルや収益構造を早急に見直さなければなりません。

「すべてのものは２度作られる」という有名なフレーズがあります。

７つの習慣の著者スティーブン・R・コビーの言葉です。「万物にはまず知的な第一の創造があり、それから物的な第二の創造がある。」と補足されています。

これは経営にも言えることです。

例えばコロナの影響で経営が行き詰っているのであれば、経営者自身がどうすれば良いのかを本気で向き合って考える。

頭も心も疲弊するまで考えて、方針や計画を策定する。

これが第一の創造です。「こうありたい」「こうでなくてはならない」という強い想いです。

そして、それを実行し、形にするのが第二の創造です。

無料経営相談でお越しになられる事業者様や支援先様の中でも、経営者がそもそも第一の創造を行わず、誰か（幹部や社員、外部コンサルタント等）に丸投げし、結果だけを求めるケースが散見されます。このようなケースでは第二の創造は起こりません。つまり、何も進まないということです。

まず何よりも経営者自身が「こうしたい」「こうありたい」と強く願い、理想のカタチを頭や心の中で創造することからすべてが始まります。

未曾有の危機だからこそ気付かされる機会、考える機会が与えられたと思います。現在の状況が数年続くと想定して、第一の創造から始めるべきです。

業績が悪化している企業の経営者の皆様はお盆休みに旅行も外食にも行かず、第一の創造を行ってください。

それではまた次回です。

新型コロナで苦しむ今だからこそ組織の活性化が必要　バーナードの組織成立の3要素

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

大阪では新型コロナの感染拡大は少し落ち着いており当社が事業所を構える本町でも日常を取り戻しているようにみえます。

しかし、まだ根本的に新型コロナの脅威が除去されたわけではありません。

引き続き、用心しながら各自がすべきことをしましょう。

さて、今回は組織に関係することをテーマにお話させていただきたいと思います。

当社の支援先様は中小企業もしくは零細企業ですので、組織といっても大企業のように部や課が明確に整備されているわけでもなく、管理職が部下の教育に力を入れているとは言えない企業もあります。

また、会社としても教育訓練制度や効果的な会議や面談を実施できていないところも多いのが実態です。

中には会社の仕組み云々ではなく、個人の資質に尽きるような話もありますが、大企業と比較して人材育成が十分でないケースが多いのは明らかです。

（もちろん、中小企業でも人材の採用や育成で成果を出されているところもありますので一概には言えませんが・・・）

組織について最近深く考えていたのですが、私はチェスター・I・バーナード（以下、バーナード）が著した「経営者の役割」という本に記載されている「組織成立の3要素」に問題解決のヒントがあるのではと思いました。

その3要素を紹介しましょう。

１．コミュニケーション

バーナードは伝達という表現を使用していますが、社員同士や経営者と社員がコミュニケーションをとらなくなると組織の機能が停滞すると説いています。また、特に言葉を交わしていなくても場の空気を読んで、何となく同意に至ることもコミュニケーションの一環だと言っています。コミュニケーションの量が多く、その質も高いと以心伝心のような効果が出てくるということでしょう。

２．貢献意欲

仕事は複数人で行うものなので、そこに貢献しようとする各自の意欲が不可欠だと説いています。忠誠心や団結心、組織力という単語で言い換えることもできます。ただし、貢献意欲をもって業務に取り組むのは少数の者だけだとも言っています。しかし、経営陣以外に少数でもそのような幹部や管理職がいると、中小企業は十分に組織力を発揮できるのではと思います。

３．共通目的

組織には何のために存在するのか、何をするのかを明確にしなければなりません。目的がなければ組織自体が不要になりますからこれは当然なのですが、目的を明示できていない企業は数多く見られます。

また、目的には協働的側面と主観的側面が存在し、協働的側面は組織で成果をだす目的のことで、主観的側面はひとりの人間としての働く目的のことです。

社員さんは生活が懸かっていますので「給料をもらう」という主観的側面は皆さんお持ちです。しかし、経営者が協働的側面である共通目的を明示できていない、もしくは浸透させることができていないために、社員さんの多くが協働的側面の目的を見出せないまま仕事をしているケースが多いのではと思います。

　中小企業では確かに個人の資質の問題ということもありますが、やはりリーダーである経営者が組織としての「共通目的」（目標・ビジョン）を考え、伝える（コミュンケーション）ことが重要です。

その中身や伝え方で、社員さんの「意欲」が上昇することもありますし、減退することもあります。

そう考えると「伝達（コミュニケーション）」「意欲」「目的」は相互に関連し、組織を動かしているといえます。

私は3要素を意識した経営を実践するために支援先様には経営方針書を作成し、1年に1回は全員でそれを共有する場（当社ではキックオフと呼んでいる）を設けるよう指導をしています。

経営者が方針書を作成し、その方針に沿って経営していくことを明確にすることが全てのスタートと考えています。

そして、皆がその方針に沿うように日々コミュニケーションをとり、各自が自分の長所を発揮する（貢献する）場づくりが組織の活性化には必要だと思います。

バーナードの3要素は半世紀ほど前の使い古された理論のような感じがしますが、今の日本の中小企業に欠けている重要な3要素だと思います。

株式会社フラッグシップ経営代表　長尾康行（中小企業診断士）

新型コロナがもたらした「気付き」

　皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

新型コロナの感染拡大はピークアウトしたと見られ、緊急事態宣言は解除されました。今後は第二波、第三波の脅威に注意しながら、徐々に経済活動を再開させていかなくてはなりません。

しかし、今後も多くの懸念材料があります。帝国データバンクの見通しでは今年の倒産件数は1万件、倒産はしないが休業や廃業に追い込まれる事業者の件数は2万５千件にのぼるとのこと。

この見通しが現実になると失業者はリーマンショック後の１００万人を上回り、２５０万人とも３００万人にも上ると予想されています。

　当社といたしましては１社でも倒産件数を減らすこと、失業者を発生させないことを重点目標にファイナンスから営業戦略まで幅広く、迅速に、結果が出るまで支援をしていきたいと考えています。

ただ、最悪の事態を想定するのは決して悪いことではありませんが、悲観ばかりもしていられません。経営も人生も続く以上は目の前の壁を越えていかなければならないのですから。

私は考え方によってはチャンスだと思っています。この新型コロナの影響で気付いたことや脆弱だった仕組みなどが浮き彫りになったからです。

今ある売上やお客様は決して当たり前ではない。雇用が守られているのも、働きに行く場所があるのも全て当たり前ではなかったという考え方をするのはどうでしょうか。

新型コロナがあろうとなかろうと３０年で生き残る企業は１,０００社に２社しかありません。９９８社は新型コロナに関係なく消滅しているのです。

消滅する理由は様々ですが、そのほとんどが時代の変化や顧客のニーズの変化に対応できなかったことというデータもあります。本来であればこのようなことは何年も何十年も経過して気付くことですが、新型コロナの脅威はたった２か月でいかに自分たちの経済基盤が脆弱であったかを示してくれました。

　劇的に環境が変化しましたので、様々なことに気付かされた方も多かったでしょう。

これまでは変化を嫌い、新しい取り組みを否定し、今日も明日もお客様が来店されるはずだと思い込んでいたかもしれませんし、いつもどこかで「なんとなるだろう」と慢心があったかもしれません。

会社が３０年続かない理由はそこにあると思うのです。

新型コロナウイルスは確かに甚大なダメージを我々に与えました。しかし、2カ月という極めて短い期間で大きく環境が変化したために、我々は反応する機会があったことは不幸中の幸いです。

恐ろしいのは変化している事に気づかないことです。

私はアフターコロナを見据えて重要なのは、自粛期間や緊急事態宣言中に知恵を出して生き残ろうと変化を恐れずに対応しようとした努力を継続することだと考えています。

新型コロナは経営者や事業者に「環境の変化に対応しなければならない」という最も基本的でありながら難しい考え方を改めて気づかせてくれたのかもしれません。

株式会社フラッグシップ経営

代表取締役　長尾康行（中小企業診断士）

二の手、三の手はあるか

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

「銃を突きつけられていても146通りの対処法がある。」

私が見ているアメリカの弁護士を描いたドラマ「SUITS」のハーヴィ・スペクターのセリフです。

逆境に陥っても必ず対処法はある。それが分からなければ弁護士はできないというような会話の流れだったかと思います。

現在、新型コロナウイルスの感染拡大を防ぐために、多くの企業や商店で甚大な被害が出ています。

外出の自粛、行政が業種を特定した営業自粛要請などで業績や資金繰りが急激に悪化している企業が激増しています。

しかし、不安になっていても問題は解決されません。

特に経営者は会社や社員を守る責任もありますので、対策を講じなければなりません。

また、私共のような中小企業診断士、経営コンサルタントなどの士業も事業者と同じ目線に立って知恵を絞なければなりません。

現在は経営者や専門家の多くが国や行政、金融機関からの給付金や融資を受けるために奔走しています。

しかし、大半の企業や商店は数か月（早ければ1か月）でその資金はなくなると推察されるので、資金注入した直後から二の手、三の手を素早く打たなければなりません。

国や行政に文句を言う、圧力をかけるというのも一つの手ですが、経営者ならあるいは専門家なら知恵を絞って会社と社員を守るために動かなければなりません。

「銃を突きつけられていても146通りの対処法がある。」

仮に146通り対処法が分からなかったとしても、

「今、できることは何か？」

「今、すべきことは？」

「将来のために考えるべきことは？」

「コロナが終息した時に、スタートダッシュを切るためには？」

そう考えるのが、経営者や専門家ではないかと考えます。

融資や給付金ばかりに目先が行き、行政の対応に文句を言う気持ちも分かりますが、自社の経営について突き詰めて考る絶好の機会です。

厳しい言い方をすれば、今、資金調達で苦戦しているというのは新型コロナの影響とは関係なく業績が悪かった、数値管理や経営者がすべき業績や資金繰りの管理を怠っていたのどちらかです。

これを機に、その辺りも考えてみてはどうでしょうか。

ちなみに当社が今、売上０になったらどうするか。

少なくとも私は社員に「銃を突きつけられていても146通りの対処法がある。」とまでは言いませんが、「心配するな、打つ手ならいくらでもある。俺を見くびるな。」と言います。

そして、それから打つ手を考えます。

家で問題が起こっても同様の言い方をします。

申し上げたいことは経営者なら最初から誰かに助けてもらうという発想ではなく、自分で必ず出口を模索するという気構えと行動力は絶対に必要だということです

エネルギーの多くを国や行政に対する不平不満に費やしてはいけませんし、国が助けてくれるだろうという期待も過度にしてはいけません。

また、あきらめてもいけません。

経営者も専門家も今こそ、自分の力量を示す時です。

資金調達や給付金は瞬間的なドーピングです。

すぐに二の手、三の手を考え、実行に移していきましょう。

経営者保証に関するガイドラインについて

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

本日は「経営者保証に関するガイドライン」についてお話させていただきます。

経営者保証のガイドラインは一般の事業者は知る機会もそうそうないのでこの機会に頭の片隅に入れていただければと思います。

【経営者保証に関するガイドラインとは】

経営者保証に関するガイドラインというのはそもそもどういうものでしょうか。

ご存知のように企業が金融機関から融資を受ける際に、経営者は保証人になります。

金融機関は法人である企業に融資をするのですが、当該企業が返済できなくなった場合には保証人である経営者へ返済を求めます。

これが経営者保証です。しかし、この経営者保証があることで様々な問題が表面化してきました。

そこで一定の条件をクリアすれば経営者の保証を不要にできるという制度や考え方をまとめたものが「経営者保証に関するガイドライン」なのです。

【経営者が保証人になる問題】

金融機関が中小企業に対して融資を行う時に経営者の保証を行うのは当然のように思えるのですが、実はそのことが色々な問題を引き起こしています。

例えば経営者保証があるために失敗を恐れ思い切った創業ができないということもありますし、東北の震災のような自己の責任ではない外部環境の急激な悪化による倒産でも経営者に借金が残るということもあります。

また、ビジネスモデルが陳腐化し、廃業したくても借金があるために廃業できないという事例もたくさんあります。

つまり、経営者保証があるために開業も廃業も促進されず、企業の新陳代謝が促進されていないというのが日本経済の大きな問題とされていました。

そこにメスを入れたのがこの「経営者保証に関するガイドライン」なのです。

【経営者保証を不要とする融資を受けるには】

では、実際に経営者保証を不要として融資を受けるにはどんな条件をクリアしていれば良いのでしょうか。

大きな条件は3つあります。

１．法人と経営者との関係が明確である

中小・零細企業では会社と経営者の財布が明確に分かれていないケースが少なくありません。

資金繰りが困ったときは経営者が個人的に資金を注入することもあるでしょうし、逆に経営者が会社の資金を貸し付けてそのまま放置していることもあります。

また交際費や車両費、雑費も公私混同しているケースもあります。

経営者保証に関するガイドラインではそのあたりをきちんと明確にし、管理できているという事が求められます。当たり前といえば当たり前でしょう。　　

２．財務基盤が強固である

経営者保証を外すからには当然強い財務基盤であることが求められます。これも貸す側にとってみれば当然でしょう。このガイドラインで求められる財務上の数値基準は以下の通りです。

①自己資本比率20％以上　

自己資本比率＝純資産÷（純資産＋負債）×100

②総資本事業利益率10％以上

総資本事業利益率＝（営業利益＋営業外利益）÷総資産

③インタレスト・カバレッジ・レシオ2.0倍以上

インタレスト・カバレッジ・レシオ＝（営業利益＋営業外利益）÷（支払利息＋割引料）

※無担保無保証人の要件は①を満たしており、かつ②もしくは③を満たしている

※有担保無保証人の要件は①から③のいずれかの1つを満たしている

これらはかなり高いハードルですが、逆にこれらをクリアしているなら経営者保証を外す大きな一歩になるでしょう。

顧問税理士の先生にご確認することをお勧めします。

３．財務状況を正確に把握し、必要に応じて情報を開示できる（透明性が高い）

自社の過去及び現在の状況を把握していることは当然ですが、それに加え将来の展望がきちんと説明できる必要があります。

具体的には毎月きちんと試算表を作成している、資金繰り表がある、事業計画書を作成している、外部専門家を招き入れ業績報告を金融機関にも定期的に行っている、という状態が求められます。

その状態であれば経営者保証に関するガイドラインが求める透明性が高い状態と言えるでしょう。

【まずは相談を】

経営者保証を外したい、これから検討したいという場合は顧問税理士の先生や金融機関の担当者に相談してみましょう。

ただし、金融機関にとっては経営者保証を外す話は面白いものではありません。

いきなり「自社の経営者保証を外せ！」というのではなく、あくまで相談ベースで話すよう心掛けてください。

今までのお付き合いもあるので、ガイドラインを盾に強気で話をすると逆効果になりますのでご注意ください。

当社ではすでに経営者保証のガイドラインを適用し、経営者の個人保証を外した実績もございます。

経営者保証のガイドラインの適用をお考えの場合は一度、ご相談ください。