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理想のリーダーについて考える

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。昨年から花粉症がひどくなり、梅雨明け後からは特につらいシーズンに入りました。

今は飲み薬で何とか耐えている状況です。

今回は、「理想のリーダーについて考える」というテーマですが、ここでのリーダーは主に現場のリーダー

（組織の規模等にもよりますが、チーフとかリーダー、主任、係長などのロワーマネジメント）を中心に考えています。

（もちろんトップマネジメントやミドルマネジメントにも通じる部分はあります。）

現場リーダーの役割は、現場の指揮や統制など末端での業務遂行を部下に対して直接指示し、

トップマネジメントやミドルマネジメントが決定した戦略や戦術、施策などを現場に伝令、浸透させることです。

そのため、会社の方針を理解し、現場やチームなど小単位の組織の状況や空気を感じ取り、

適切な行動や発言などにより円滑に業務を進める必要があり、現場作業全体に関する知識や経験、

リーダーシップなどのスキルも求められます。

では、理想のリーダーとはどのようなリーダーでしょうか。

例えば、下記のようなタイプのリーダーは部下を大切にしているように感じます。

◆目標や細かいルールなどのプレッシャーがないリーダー

◆飲み会やレクリエーション等が多く、楽しいリーダー

◆間違いやミスを指摘せず、いつも褒めてくれるリーダー

これらは、部下の今にとって良いリーダーです。

しかし、現在は良くても将来はどうなのでしょうか。１年後、２年後、３年後など十分な成長が感じられているのでしょうか。

本当に部下を大切にする理想のリーダーは下記のようなタイプだと考えています。

◆高い目標を設定し、ルールにも厳しいリーダー

◆部下の成長を優先し、できないことや問題点をはっきりとさせるリーダー

◆相手の成長を思い、厳しいことも伝えられるリーダー

このタイプは部下の今にとっては嫌な面が強く、厳しいリーダーと嫌厭されることもあります。

しかし、数年後には成長を実感でき、この厳しさが今に生きていると感じる時が来ます。

会社の成長と部下の成長を中長期的な視点で捉え、成長をサポートできるリーダーを目指していきましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

毎日、少しの努力が大きな成長につながる

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

私が20歳代前半から大切にしており、最近、社内の会議で参加メンバーに話したことをご紹介します。

毎日、少しの努力、もう１％頑張ることで１年後には大きな成長に繋がり、少しの怠けが積み重なると何も成長出来ない、衰退してしまうことを数字で表現したものです。

実際の仕事や生活の中で１％がどの程度なのか判断は難しいところもあるのでイメージとして考えてもらえたらと思います。

前職での営業活動では日々少しでも多くのお客様を訪問し、何か提案できること、何か営業出来ることはないかと考え、活動量を増やしていました。

皆様も今やっている仕事、将来のためにやった方がいいことなど、何でもいいと思うので、日々継続できる努力を習慣化し、１年後、２年後には大きな成長を実現していきましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

考え方が変わる

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

最近、歳を重ねたせいか考え方が丸くなったというか、昔のような尖った感じがなくなったと思うことが多くなりました（周りがどう思っているかは分かりませんが・・・）。

例えば、社員Aの欠点や短所が気になると、そこばかりが気になっていたのですが今は「でも、こういう長所があるし、誰でも得手不得手があるのは普通のこと」と自然に思えるようになってきました。

また、ある日は「会社が緩んできているから、厳しい話をしよう」と思い、朝礼で厳しい話をするのですが、数時間後には「言いすぎたかな」と思い直すことも増えました。

どういう心理状況なのかは自分でも分かりませんが、「社員を信じて任せる」ことが自然にできるようになっているのだと思います。

性格上、私は仕事の全てを把握したいと思ってしまうので、どうしてもあらゆることに口出ししたり、自分の思うような方向に進めるために社員の意見を否定したりしたくなっていたのですが、社員が増え、各々が成長していることで自然に自分の考え方も変わってきました。

3年前に拡大路線に舵を取り、その際に経営方針書を作成し、それを共有してきたのが良かったのかもしれません。

いずれにせよ、この歳で性格や考え方が変わってきたというのは、私自身が事業の拡大や採用・教育に注力する過程の中で成長したことだと思います。

今後は仕事に対しては厳しく、人に対してはもっと優しくなれるよう、さらに人間力を高めたいと思います。

会社の内部に成果はない

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

事業を拡大しようと思うと既存の市場でシェアを増やすか新商品を販売するか新市場を開拓するか、または全く新分野へ事業領域を広げなければなりません。

しかし、事業が拡大すると会社内部へ視点が移り、社員のモチベーションアップやチームワークを良くすること、業務を効率的に回すことなど社内の「人と仕事」のマネジメントが増えていきます。

そして、多くの経営者が組織の管理や運営に時間と労力を注ぐのですが、会社の内部には「コスト」しかありません。売上は常に会社の外側にあり、市場には顧客と競合しかいません。

もちろん、生産性向上や品質向上、コスト削減、クレーム低減、職場環境改善など「お客様の要望を満たすための内部体制構築」に一定の時間を使う必要はあるのですが、やはりメインは外に目を向けなければなりません。

特に新型コロナが感染拡大し、事業環境が大きく変わった約２年間に視点を外に向け、新しいお客様をつくりだす活動をどれだけ行ってきたかの差が、会社の業績に出始めているようにも感じます。

最近、「内部の管理に時間や思考と使っているな」、「あまりお取引先やご紹介先様などを訪問していないな」と少しでも感じられた方は、一度、視点を会社外へ移してみてください。

中小企業診断士　木戸貴也

人はルールではなく場の雰囲気に影響を受ける

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

4月から当社は私を含め10名体制となりました。人数が増えると価値観の共有が難しくなりますし、誰かがやるだろうという「他人任せ」の意識が働き自発性が損なわれているのではと感じることもあります。

これは誰か特定の人がそうだということではなく、そういう雰囲気になってしまっているということです。

放置するとそれが社風になり、改善することが非常に困難であることはこれまでのコンサルティング経験で身に染みて分かっていますので、朝礼で口うるさく指導しているのが当社の現状です。

しかし、経営者が口うるさく言ってもその内容が社員の心に響くかといえばそうではなく、半分も響けば良いところではないでしょうか。

そう考えると、経営者が事細かに指導をするのではなく方向性や考え方、ビジョンの提示までの提示にとどめ、管理職を中心に社員同士がそれぞれに高みを目指す組織を構築しないと、無機質で魅力のない組織（会社）になるのではと危惧しています。

そのためには管理職や年長者、先輩が見本を見せるということが重要になると考えます。

「人はルールではなく場の雰囲気に影響を受ける」とよく言われますが、管理職や年長者、先輩が見本を見せ続け、そのような「場の雰囲気」を創り出せるかどうかにかかっています。

業種が業種だけに専門的な知識、スキル、経験を身に付けてほしいのですが、それと同様に成長意欲、コミュニケーション能力や気付く力、思いやり、起こっている事象の背景や想いを考える力がなければ、当社の組織構築だけでなく支援先様に対しても良いサービスが提供できないと考えます。

強制や叱咤激励によって促すのではなく、個々人が考える組織の構築を目指していきたいと思います。上手く行ったケースは支援先様にフィードバックさせていただきます。

株式会社フラッグシップ経営代表　長尾康行（中小企業診断士）

業務改善について

こんにちは、4月より入社した杉本です。

私はもともとは関西出身ですが、中小企業診断士を目指し3月まで福岡県の中小企業診断士協会主催の登録養成課程を受講しておりました。

皆様のお力になれるよう頑張りたいと思います。よろしくお願いいたします。

いきなりですが、ECRSという言葉をご存知でしょうか。

ECRSとは、主に製造現場において使われる業務改善手法で、Eliminate（排除）、Combine（結合）、Rearrange（交換）、Simplify（簡素化）の頭文字を合わせたもので、E→C→R→S の順番に改善活動に取り組みます。

業務プロセスや現場作業、事務作業においても考え方をあてはめることで日々の作業の効率化に繋げることが可能です。

a) Eliminate
その業務・作業を無くせないか、やめることができないかを検討します。明確な目的や理由がない場合は「前任が行っていたから」「なんとなく必要だと思って」等の習慣で行っている事が考えられます。検討から実行まで時間やコストもかからず高い効果が得られるため最初に行います。

b) Combine
その業務・作業を１つにまとめることができないか、若しくは１つの作業を複数に分けることで効率を上げることができないかを検討します。異なる作業を同じ人が行った方が良い場合や、同じ作業でも複数の人で行うことで隙間時間を活用できる場合が考えられます。Eliminate 同様に時間やコストがかからずに効果を期待できます。

c) Rearrange
その業務・作業に取り組む順番を入れ替えることができないかを検討します。大きな視点では業務プロセスの順番や１日のスケジュールの順番、細かい視点では作業手順や工具を取り出す順番等が考えられます。小さな改善でも長期的に考えれば大きなコスト削減につながる可能性もあります。

d) Simplify
その業務・作業を可能な限り簡素化できないかを検討します。作業の一部を自動化することや単純な入力だけにする等が考えられます。単純化することで、作業を誰でも行うことができるようになり、属人化を防ぐことが可能となります。

今は何気なく行っている作業も、ECRSを意識する事で効率化できるかもしれません。

　杉本貴弘

この４月に新社会人にとなった方へ

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

新社会人となった皆様、おめでとうございます。

新しい環境での生活となり、４月末から５月は疲れがでる時期ですので、体調には十分に注意してお過ごしください。

私が特に20歳代の社員さんやインターン生に向けてキャリア形成の方法について、何度も話していることがあります。それは、「いかだ下り（20歳代）」と「山登り（30歳以降）」についてです。

それぞれの内容は以下の通りです。

まず、「いかだ下り」とは、基礎力を磨くということです。仕事のする上でどのような環境に置かれてもその状況を自分で乗り越えていくことが可能になることを流れの速い川や狭い川などをいかだで下ることに例えられた言葉です。

いかだ下りですので、激流でもいかだから振り落とされることなく、川をいかだで下り続けなければなりません。

20歳代の内は、長期的なゴールではなく、短期目標に全力投球し、基礎力（対人、対自己、対課題など）を磨いていきます。また、偶然（仕事や人、書籍など）の出会いを歓迎し、自分の価値を高める時期です。

この間の経験の中から、自分が進みたい道を探していきます。

そして、いかだ下りを無事に終えたら、「山登り」を始めます。「山登り」とは専門性を磨くということです。

いかだ下り中の経験から、自分の進む道を決め、ゴールを明確にし、その達成に全力集中していきます。

山登りですので、途中で険しい道や壁、悪天候、落石など予期せぬことが発生することもありますが、常にめげない意志が必要です。

30歳を目安に高めたい専門性（知識、技術、ノウハウなど）を計画的、戦略的に身に付け、人生や仕事での目標達成を目指します。

大学を卒業した時には考えてもいなかったことが、自分にとってやりがいのある仕事になっているケースも少なくないと思います。また、企業の規模や業界などを問わず、初めに思い描いていた内容とは異なる仕事を担当することも多いため、自分のやりたいことを狭く考えるのではなく、何でも率先し、働く経験をたくさん積み、自身の可能性を広げてみてはいかがでしょうか。

中小企業診断士　木戸貴也

後輩・部下への教育で気を付けていること

こんにちは、事務員の松野です。

前回は弊社にてご支援している経営方針書についてお話させていただきましたが、今回は、もう少し社内に関することをお話させていただきます。

私は、入社2年目でインターン生の後輩ができました。以前までは、私が一番年下であり「教える」ということはなく、上司から学ぶことがほとんどでした。初めて後輩ができ、「教える」ということの難しさを痛感しました。なぜなら、後輩に説明する際は、自分がまずは、そのことについてよく理解し、相手にわかりやすく完結に教えなければならないからです。

社内ルール（帰社する際の片づけ・コピー機の使い方・ファイルの使用方法など）は、決まっていることですので、こちらから教えるだけですが、その人のパーソナリティーや価値観、背景を気にしながらも気遣いや社会人としてのマナー、相手を思いやる気持ちなどを伝えることはとても難しいことです。

私が後輩を育てるために気を付けていることは3つございます。

①まずは自分が行動で示す

→具体的には、自分から掃除をすることや周りで困っている人がいれば自分から声をかける、Twitter・Facebook投稿を自分から積極的にする、などが挙げられます。私は、人が嫌がることを進んで引き受けることを生きていく上で大切にしております。

②一旦、任せてみる

→後輩へ一旦全部を任せてみることは不安なことで口を挟みたくなることもあるかもしれませんが、一旦放置することも大切なことであると上司より教わりました。

③質問・相談があった際は、一緒になって全力で応える

→後輩から質問があった際は、後輩と一緒になって分からないことを解決できるまで全力で調べます。そして相談があった際は、自分事として捉え、改善やアドバイスをします。

④一緒に謝り、一緒に喜ぶ

→私は、後輩のミスは自分のミスであると思っており、共に着手した業務で何か問題やミスが起これば、一緒に謝ります。また、後輩が以前はできていなかったことができるようになれば、成長したことを一緒に喜びます。

部下や後輩への教育はとても難しいことですが、全力で向き合えば、後輩だけでなく自分自身の成長にも繋がります。ですので、自分の業務もあり忙しいとしても優先して後輩・部下への教育をしていただきたいと思います。

事務　松野　あやか

中小企業経営者が日本をダメにする？

こんにちは、フラッグシップ経営の秋定です。

先日、ネットサーフィンをしていたら表題の様な記事を見つけました。中小企業経営者の意識が分かるような内容でしたのでご紹介させていただきます。

日本の法人のうち、大企業は0.3％、中規模企業は14.8％、小規模事業者は84.9％。よく中小企業は日本の企業の99％強といわれていますが、その多くが中小企業のなかでも規模の小さい小規模事業者です。

またその多くが赤字で、国税庁の「会社標本調査」によると日本企業の60％強が赤字企業の様です。その数は減少傾向にあると言われており、実際に厳しい経営環境に晒されている中小企業も多い一方で「あえて赤字」にしている企業も多いといいます。

「税金なんて払いたくない」という経営者は多く、役員報酬を増額したり、即時償却可能な設備投資を行ったりなど、なんとか利益を抑えて赤字にしているのが中小企業の実態です。

赤字であれば法人税を払わなくてもいいわけですから、経営的には万々歳なのかもしれません。しかし、その分税収は下がり、結局は私たちに返ってきます。日本の低成長が問題視されていますが、「赤字をよし」とする中小企業経営者の姿勢が一因だといえるのです。

それではこの様な意識・姿勢が関連して生まれたであろう他の事例と解決策の一例を以下にご紹介させていただきますので、併せてご覧ください。

他の事例と解決策の一例はこちらから

中小企業でもセキュリティ対策を考える

こんにちは、株式会社フラッグシップ経営の㮈本です。

平和の祭典である冬季オリンピックが終了しましたが、ウクライナ情勢が緊迫した状況となっています。

国内の株価の変動や金の高騰など、今回の事件は今後の経済状況や歴史に大きく影響を与えるできごとであると思います。

日本政府をはじめ各国がロシア側に対して、経済制裁を実施する予定ですが沈静化されるかは不透明であり、日本にも少なからず影響があると考えられます。

そんな状況の中、ウクライナ国内で大規模なサイバー攻撃が行われたという記事を目にしました。

簡単に国の情報機関に潜入し、大規模なサイバー攻撃を行えるこの時代に他国の状況を見て、日本政府のセキュリティを心配する声も挙げられています。

国のセキュリティ対策も重要ですが、私は中小企業もサイバー攻撃に対しての防衛策を備えておくべきであると感じました。

一時期、国内においては病院の個人情報や大手企業のシステムに潜入しハッキングされた事件が複数ありましたが、これは中小企業においても例外ではありません。

むしろ最近は、大手企業の対策が以前より強化されたことで、大手企業から受注を受けている中堅・中小企業を最初にハッキングし、大手企業の情報システムへ侵入しているケースも多数あるようです。

外部からのハッキング対策としては、サーバーを強化することや情報セキュリティのポリシーを策定しルール化することであり、万が一トラブルが発生した場合などの対応策を明確にしておくことなどが考えられます。

セキュリティ対策にはあらゆる方法を考えることができますが、結論としてセキュリティ対策で一番重要なことは「人間」への対策です。

従業員のセキュリティ意識や情報漏洩などのリスクを考えることができるセキュリティリテラシーを教育し、向上させることがセキュリティ対策の中で最も重要なものであります。

誰でも簡単に情報を発信することができる時代であるため、大手企業を筆頭に入社した新人へ研修を設け情報発信時の注意点や危険性を説明している企業も多数あります。

会社にパソコンがなく、在籍している従業員もパソコンやネットを使わない企業の方は現代社会ではほとんどいないと思います。

自社には関係のないことであると思わず、自社のセキュリティや自社の社員のリテラシーに関して教育を行うことも重要ではないかと思います。