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理想のリーダーについて考える

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。昨年から花粉症がひどくなり、梅雨明け後からは特につらいシーズンに入りました。

今は飲み薬で何とか耐えている状況です。

今回は、「理想のリーダーについて考える」というテーマですが、ここでのリーダーは主に現場のリーダー

（組織の規模等にもよりますが、チーフとかリーダー、主任、係長などのロワーマネジメント）を中心に考えています。

（もちろんトップマネジメントやミドルマネジメントにも通じる部分はあります。）

現場リーダーの役割は、現場の指揮や統制など末端での業務遂行を部下に対して直接指示し、

トップマネジメントやミドルマネジメントが決定した戦略や戦術、施策などを現場に伝令、浸透させることです。

そのため、会社の方針を理解し、現場やチームなど小単位の組織の状況や空気を感じ取り、

適切な行動や発言などにより円滑に業務を進める必要があり、現場作業全体に関する知識や経験、

リーダーシップなどのスキルも求められます。

では、理想のリーダーとはどのようなリーダーでしょうか。

例えば、下記のようなタイプのリーダーは部下を大切にしているように感じます。

◆目標や細かいルールなどのプレッシャーがないリーダー

◆飲み会やレクリエーション等が多く、楽しいリーダー

◆間違いやミスを指摘せず、いつも褒めてくれるリーダー

これらは、部下の今にとって良いリーダーです。

しかし、現在は良くても将来はどうなのでしょうか。１年後、２年後、３年後など十分な成長が感じられているのでしょうか。

本当に部下を大切にする理想のリーダーは下記のようなタイプだと考えています。

◆高い目標を設定し、ルールにも厳しいリーダー

◆部下の成長を優先し、できないことや問題点をはっきりとさせるリーダー

◆相手の成長を思い、厳しいことも伝えられるリーダー

このタイプは部下の今にとっては嫌な面が強く、厳しいリーダーと嫌厭されることもあります。

しかし、数年後には成長を実感でき、この厳しさが今に生きていると感じる時が来ます。

会社の成長と部下の成長を中長期的な視点で捉え、成長をサポートできるリーダーを目指していきましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

成長シートを自己採点した結果

こんにちは、事務員の松野です。

弊社では、2021年12月より人事考課制度の成長シートを導入し、先日、自己採点を終え、上司に提出いたしました。

人事考課制度は、社員を成長させるための仕組みです。賃金を決めるためだけの制度ではありません。

（１）評価の内容や基準を明確にします。

職種や階層ごとに社員に期待する評価基準を明確にして、成長シートとしてオープンにします。これにより、社員本人の自己育成や上司の指導支援に役立てます。

（２）全社員の評価は組織的に決定されます。

人事評価制度では個人評価⇒１次評価⇒２次評価⇒フィードバック⇒面談という流れに沿って評価されます。

（３）評価は、社員本人にフィードバックされます。

全ての社員が高い成長を目指したとしても、実際の成長のスピードは社員によって差があります。大切なことはその差を気にすることより、自分の評価により次の成長を目指すことです。

（４）評価結果が、処遇決定に反映されます。

今までは、評価結果がどのように処遇（昇給・成果分配・昇進昇格）に反映されているのかオープンになっていませんでした。これからは、処遇決定の仕組みが事前に確認できるようになります。

弊社の経営顧問でご支援している企業様でも人事考課制度を導入しております。

私は、普段事務所にいることが多く、社内の人と話すことが多いです。しかし、実際、私が自己採点を行った際、自分の弱みが2点あると気づきました。それは、①会社全体で取り組む・自分から相手に声をかけ、相手も巻き込みながら取り組む②業務遂行能力を高める、ということです。

①に関しては、自分の強みである気づき、思いやり、貢献意欲を会社の社風として浸透させることが今後の課題になります。自分が気づいてすぐに取り組むのではなく、相手も巻き込みながら、社内全体の活性化に貢献していくことです。

②に関しては、期日を正確に把握し、自身で優先順位がつけられ、かつ業務が正確であることです。特に総務・経理業務は期日が厳守であり正確性が求められるため、自身の業務の締切を把握し、それに合わせて優先順位をつけながら業務を遂行させることが今後の課題になります。

人事考課制度の成長シートで自己分析ができ、今後の課題を発見することができました。後日、上司からのフィードバックもありますので、上司の意見も聞き、自分の成長・個々人が自発的に考えて動く組織を引き続き目指していきます。

事務　松野　あやか

上司との面談から学び、自分に置き換えると

こんにちは、事務員の松野です。

弊社では、月に2回、上司との面談があり、行動目標や個人予算、現在の業務状況などを共有する場がございます。

業務量が増えると、私は一旦立ち止まってA3の白紙にしなければいけない業務を洗い出しています。そして、その業務の優先度・重要度を考え、頭を整理してから業務に戻ります。

ここまでが以前の自分でしたが、先日の上司との面談で、トヨタ生産方式や生産計画、生産統制の話を伺いました。

自分の業務に置き換えてみると、生産計画は、スケジュール調整・日程の設定を行い、その計画も大・中・小に分けて考えると学びました。具体的には、締切がいつなのか、2週間以内に取り組むこと、1日あたり何かするのかなどが挙げられます。

ただ計画を立てるだけでは、意味がない、重要になってくるのは、生産統制であり、進捗管理（計画に対して進んでいるのか、遅れているのか）、現品管理（必要書類はあるのか）、余力管理（現状に対してどのくらいの余力があるのか）を常に把握しなければなりません。

ただ業務を洗い出すだけでなく、現状に対して進捗はどうなのかを日々振り返り、自分で決めた計画と日々の進捗管理を徹底して守ることが仕事の進め方で重要になってくると学びました。

上司から教わったことはすぐに行動し、最初はうまくいくかどうかわかりませんが、先日決めた計画をもとに進捗管理を進めていきます。

事務　松野　あやか

人はルールではなく場の雰囲気に影響を受ける

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

4月から当社は私を含め10名体制となりました。人数が増えると価値観の共有が難しくなりますし、誰かがやるだろうという「他人任せ」の意識が働き自発性が損なわれているのではと感じることもあります。

これは誰か特定の人がそうだということではなく、そういう雰囲気になってしまっているということです。

放置するとそれが社風になり、改善することが非常に困難であることはこれまでのコンサルティング経験で身に染みて分かっていますので、朝礼で口うるさく指導しているのが当社の現状です。

しかし、経営者が口うるさく言ってもその内容が社員の心に響くかといえばそうではなく、半分も響けば良いところではないでしょうか。

そう考えると、経営者が事細かに指導をするのではなく方向性や考え方、ビジョンの提示までの提示にとどめ、管理職を中心に社員同士がそれぞれに高みを目指す組織を構築しないと、無機質で魅力のない組織（会社）になるのではと危惧しています。

そのためには管理職や年長者、先輩が見本を見せるということが重要になると考えます。

「人はルールではなく場の雰囲気に影響を受ける」とよく言われますが、管理職や年長者、先輩が見本を見せ続け、そのような「場の雰囲気」を創り出せるかどうかにかかっています。

業種が業種だけに専門的な知識、スキル、経験を身に付けてほしいのですが、それと同様に成長意欲、コミュニケーション能力や気付く力、思いやり、起こっている事象の背景や想いを考える力がなければ、当社の組織構築だけでなく支援先様に対しても良いサービスが提供できないと考えます。

強制や叱咤激励によって促すのではなく、個々人が考える組織の構築を目指していきたいと思います。上手く行ったケースは支援先様にフィードバックさせていただきます。

株式会社フラッグシップ経営代表　長尾康行（中小企業診断士）

後輩・部下への教育で気を付けていること

こんにちは、事務員の松野です。

前回は弊社にてご支援している経営方針書についてお話させていただきましたが、今回は、もう少し社内に関することをお話させていただきます。

私は、入社2年目でインターン生の後輩ができました。以前までは、私が一番年下であり「教える」ということはなく、上司から学ぶことがほとんどでした。初めて後輩ができ、「教える」ということの難しさを痛感しました。なぜなら、後輩に説明する際は、自分がまずは、そのことについてよく理解し、相手にわかりやすく完結に教えなければならないからです。

社内ルール（帰社する際の片づけ・コピー機の使い方・ファイルの使用方法など）は、決まっていることですので、こちらから教えるだけですが、その人のパーソナリティーや価値観、背景を気にしながらも気遣いや社会人としてのマナー、相手を思いやる気持ちなどを伝えることはとても難しいことです。

私が後輩を育てるために気を付けていることは3つございます。

①まずは自分が行動で示す

→具体的には、自分から掃除をすることや周りで困っている人がいれば自分から声をかける、Twitter・Facebook投稿を自分から積極的にする、などが挙げられます。私は、人が嫌がることを進んで引き受けることを生きていく上で大切にしております。

②一旦、任せてみる

→後輩へ一旦全部を任せてみることは不安なことで口を挟みたくなることもあるかもしれませんが、一旦放置することも大切なことであると上司より教わりました。

③質問・相談があった際は、一緒になって全力で応える

→後輩から質問があった際は、後輩と一緒になって分からないことを解決できるまで全力で調べます。そして相談があった際は、自分事として捉え、改善やアドバイスをします。

④一緒に謝り、一緒に喜ぶ

→私は、後輩のミスは自分のミスであると思っており、共に着手した業務で何か問題やミスが起これば、一緒に謝ります。また、後輩が以前はできていなかったことができるようになれば、成長したことを一緒に喜びます。

部下や後輩への教育はとても難しいことですが、全力で向き合えば、後輩だけでなく自分自身の成長にも繋がります。ですので、自分の業務もあり忙しいとしても優先して後輩・部下への教育をしていただきたいと思います。

事務　松野　あやか

中小企業経営者が日本をダメにする？

こんにちは、フラッグシップ経営の秋定です。

先日、ネットサーフィンをしていたら表題の様な記事を見つけました。中小企業経営者の意識が分かるような内容でしたのでご紹介させていただきます。

日本の法人のうち、大企業は0.3％、中規模企業は14.8％、小規模事業者は84.9％。よく中小企業は日本の企業の99％強といわれていますが、その多くが中小企業のなかでも規模の小さい小規模事業者です。

またその多くが赤字で、国税庁の「会社標本調査」によると日本企業の60％強が赤字企業の様です。その数は減少傾向にあると言われており、実際に厳しい経営環境に晒されている中小企業も多い一方で「あえて赤字」にしている企業も多いといいます。

「税金なんて払いたくない」という経営者は多く、役員報酬を増額したり、即時償却可能な設備投資を行ったりなど、なんとか利益を抑えて赤字にしているのが中小企業の実態です。

赤字であれば法人税を払わなくてもいいわけですから、経営的には万々歳なのかもしれません。しかし、その分税収は下がり、結局は私たちに返ってきます。日本の低成長が問題視されていますが、「赤字をよし」とする中小企業経営者の姿勢が一因だといえるのです。

それではこの様な意識・姿勢が関連して生まれたであろう他の事例と解決策の一例を以下にご紹介させていただきますので、併せてご覧ください。

他の事例と解決策の一例はこちらから

会社としての目標を共有＝経営方針書で共有

こんにちは、事務員の松野です。

過去にご支援させていただきました製造業の会社様の経営方針発表会と現在、顧問先様で経営方針発表会の準備をしている中での気づきをお話させていただきます。

経営方針書とは、経営理念や年度方針、数値計画、環境分析、会社の10年後のあるべき姿などを1冊にまとめたものを指します。

経営方針発表会を開催する目的は会社様によって異なります。

・経営理念や経営方針がないため、経営方針書を作成し、社員へ共有したい

・今後の会社の方針やビジョンを社内で共有することで全社員一丸となって会社を成長させたい

・現状維持ではなく、会社の成長をさせるとともに社員のモチベーションを上げたい

・事業拡大や組織体制を強化したい

などが挙げられます。

ただ単に経営方針書を作成するだけでは、形式的になってしまう可能性があるため、何のために作成するのかという目的を決めることが重要になります。

そもそも目的が分からない、経営者の頭では分かっているが、言葉で表すのは難しい、文章で表すと手が止まってしまうなどでも構いません。

弊社では、先生としての指導ではなく、パートナーとしての伴走しておりますので、経営者や社員の方々からヒアリングを行い、作成する目的や数値計画、経営理念、発表会の準備など、全て経営者の方々と共に考え、事業の発展に貢献していきたいと思っております。

また、弊社のＨＰでは、会社概要や特徴、スタッフ紹介をしておりますので、ぜひご覧ください。

会社概要はこちらから

事務　松野　あやか

中小企業でもセキュリティ対策を考える

こんにちは、株式会社フラッグシップ経営の㮈本です。

平和の祭典である冬季オリンピックが終了しましたが、ウクライナ情勢が緊迫した状況となっています。

国内の株価の変動や金の高騰など、今回の事件は今後の経済状況や歴史に大きく影響を与えるできごとであると思います。

日本政府をはじめ各国がロシア側に対して、経済制裁を実施する予定ですが沈静化されるかは不透明であり、日本にも少なからず影響があると考えられます。

そんな状況の中、ウクライナ国内で大規模なサイバー攻撃が行われたという記事を目にしました。

簡単に国の情報機関に潜入し、大規模なサイバー攻撃を行えるこの時代に他国の状況を見て、日本政府のセキュリティを心配する声も挙げられています。

国のセキュリティ対策も重要ですが、私は中小企業もサイバー攻撃に対しての防衛策を備えておくべきであると感じました。

一時期、国内においては病院の個人情報や大手企業のシステムに潜入しハッキングされた事件が複数ありましたが、これは中小企業においても例外ではありません。

むしろ最近は、大手企業の対策が以前より強化されたことで、大手企業から受注を受けている中堅・中小企業を最初にハッキングし、大手企業の情報システムへ侵入しているケースも多数あるようです。

外部からのハッキング対策としては、サーバーを強化することや情報セキュリティのポリシーを策定しルール化することであり、万が一トラブルが発生した場合などの対応策を明確にしておくことなどが考えられます。

セキュリティ対策にはあらゆる方法を考えることができますが、結論としてセキュリティ対策で一番重要なことは「人間」への対策です。

従業員のセキュリティ意識や情報漏洩などのリスクを考えることができるセキュリティリテラシーを教育し、向上させることがセキュリティ対策の中で最も重要なものであります。

誰でも簡単に情報を発信することができる時代であるため、大手企業を筆頭に入社した新人へ研修を設け情報発信時の注意点や危険性を説明している企業も多数あります。

会社にパソコンがなく、在籍している従業員もパソコンやネットを使わない企業の方は現代社会ではほとんどいないと思います。

自社には関係のないことであると思わず、自社のセキュリティや自社の社員のリテラシーに関して教育を行うことも重要ではないかと思います。

管理職・幹部における一段上の視点を持つ大切さ

こんにちは、事務員の松野です。

普段はTwitterやFacebookを中心に投稿しておりますが、今回は、オフィシャルブログを1年半ぶりに投稿させていただきます。

皆さん、視座という言葉はご存知ですか？

ある日、代表の長尾と管理職の育成やマインドに関することを議論している際に、私は初めて視座という言葉を知りました。

 視座・・・物事を見る姿勢・視点

ここでお話させていただくのは、仕事における視座・視点です。

仕事においての視座が高い人とは、起こっている問題や事象に対して、物事を多角的に捉え、経営者に近い考えを持っている人です。一方で、視座が低い人は、自分の偏った考え・意見を持ち、自分のことしか見えない人を指します。

例えると、飛行機に乗っている人が視座の高い人であり、山の麓を歩いている人が視座の低い人になるかと思います。

代表の長尾と議論している際に、管理職・幹部は山の八合目にいて柔軟に対応しなければならないということを学びました。上層部の立場になる程、視座を高く持つことが重要になります。

会社で一緒に働いていて、全員が視座を高く持てる人だけが集まっていないと思うので、時に経営者目線での判断や広い心と多角的に物事を考える力、相手の立場に立って考え、部下に寄り添い、対等に接することが管理職・幹部には特に重要になります。そうすることで、良い上下関係を保ったまま、会社は活性化すると感じております。

また、代表の長尾よりこの話を聞いた際、管理職・幹部に限らず、各自が視座を高く持つことで、普段気づかないことや周りで困っている人に対して手を差し伸べることができると思いました。

事務　松野　あやか

挑戦しないリスクよりも何もしないリスクの方が怖い

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

当社は12月決算ですので、あと１ヶ月少々で今期が終わります。

おかげさまで売上、利益のみならず採用などあらゆる指標において当初設定した数値目標をクリアすることができました。

今期の目標はかなり高く設定したのですが、大幅にクリアすることができて少し驚いています。

また、採用コストを全くかけなくても人が集まってくる会社になってきたことも驚きであり嬉しい限りです。

2019年の夏頃に事業を拡大することに取り組み、２年間で４名の正社員を採用、インターン生３名を採用し、来年早々には新たに正社員１名とインターン生のうち２名を新卒として採用する予定です。

採用者の全員が紹介、HP、SNSを通じてですので、求人コストは0円です（笑）。

一緒に働く仲間が増え、事務所も移転して拡大できたことについては経営者として嬉しく思います。

我々はモノを販売する職業ではありませんので、事務所としての人数やそれぞれのスキルが顧客満足度につながるため、以前よりも多くの案件を手掛けることができることは本当に喜ばしいことです。

一方で、時々ですが不安になることもあります。

固定経費がどんどん上がっていきますので売上を増加させ続けなければならないというプレッシャーが半端ではないです。

事務所も今年の1月に移転し、以前の事務所の倍の面積で家賃は３倍になるなど、経費は増加するばかりです。

また、急激な拡大は必ずと言って良いほど歪みを生みますので、経費の増加だけでなくこれまで会社として大切にしていた価値観が壊れないかという組織の雰囲気や企業文化の側面での不安もあります。

しかし、そういった不安はあるものの、来期も私は事業を拡大することを緩めるつもりはありません。

なぜなら挑戦して失敗するリスクと、現状で満足するリスクとを天秤にかけた時に、やはり挑戦して失敗するリスクの方が小さいと感じるからです。

仮に挑戦して失敗しても、原因を検証して対策を講じれば再度挑戦できますが、何もしなければ、何が問題で何を対策すれば良いかもわからなくなるからです。

特に、私は売上を増加させる挑戦を重視しています。

売上至上主義で利益を無視するという意味ではなく、売上はお客様や市場からの評価で、それが減少するということは「お客様が離れていっている」「市場のニーズから離れていっている」と考えるからです。

また、社内体制を変更することなく売上を伸ばすと社員が疲弊しますので、採用を強化すること、DXの推進を図ることに取り組みながら規模の拡大と生産性の向上を目指さなければなりません。

一度、このような思考回路をもってしまうと挑戦することが当たり前になり、足元を固めることが疎かになってしまう可能性もあります。

そうならないように社内の問題については社員のみんなで話し合える雰囲気を大事にし、事業規模の拡大だけでなく中身も伴った会社づくりをしていかなければならないと考えます。

不安もつきまといますが、自分の責任の範囲内で挑戦し続け、社員やお客様から良い会社と思っていただけるよう頑張ります。

12月も最後の営業日まで気を抜かずに頑張るのは当たり前として、来期の予算や方針の策定にも時間を割きたいと考えています。

それではまた次回です。