組織・人材育成 経営方針書 考え方

中小・零細企業が良い会社を作る方法

 

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

最近、実務が非常に忙しく自社の経営のことについて考える時間をほとんど確保することができていません。

 

それがものすごくストレスに感じているのですが、一方で社員の皆さんと同じ場所で同じように働くことで一体感を感じることができるので、複雑な心境です。

 

しかし、実のところは私の状況のように中小・零細企業の経営者は現場での実務を中心としながら、将来ビジョンや戦略などについて考えるのが良い会社作りの近道なのかもと考えるようになりました。

 

最前線の現場にいると様々な問題やビジネスチャンスが見えますし、社員一人一人の強みや弱み、経営リソースで何が不足しているかなどが手に取るように分かるため、自社の課題を整理しやすくなります。

 

どうすれば、より組織が活性化して良い会社作りができるのか、それを考えるヒントが現場にはたくさんあるということです。

 

私は組織の活性化について考える時、経営学者のバーナードが提唱した「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」3要素を活用します。

 

共通目的とは一緒に働いている全員が共通の目的(理念やビジョンの達成)をもっているということ、貢献意欲は共通の目的(理念やビジョンの達成)に自分も貢献したいという意欲、コミュニケーションは円滑な意思伝達のことです。

 

この3つの要素が揃っていれば組織として活性化していると言えますので、現場に出てビジョンや今後のことを皆に語ったり(共通目的)、仕事を任せたり(貢献意欲)、面談したり(コミュニケーション)するようにしています。

 

当社のような零細企業にとって良い会社作りとは、売上・利益を確保することは当然として経営者自身が社員の皆さんと汗を流し、ビジョンを語り合える環境にすることだと実感しています。

 

会社の雰囲気を変えたい、良い会社にしたいと考えるのであれば、経営者自身が現場で汗を流すことを試してください。 

そうすると、「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」が自然発生的に生まれ、組織が活性化すると思います。

 

それでは、また次回です。

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

価値観の共有を多くの社員に行う

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

最近、若者が短期間で会社を辞めてしまったり、転職した人が早期退職を行う数が増加しているというニュースを見ました。

 

 

多くが会社の方針や価値観に不満を持って退職するケースが多く、企業側に話し合いの場を設けてもらえないことが大きな理由となるケースもあるようです。 

 

 

会社を経営し拡大していく中で、必要不可欠なのが人材です。

 

 

優秀な人材を確保することは、多くの企業が検討し実践しているものだと思います。

 

 

しかし、如何に優秀な人材であろうと考え方や価値観が違うと会社という組織の中では孤立することや、仕事を辞めてしまうこともあるではないでしょうか?

 

 

弊社では、毎月代表の長尾が中心となり、幹部会議を開いています。

 

 

会社の経営方針から社内ルール、今後の売上についてなど多くのことを考え協議する場を設けています。

 

 

その会議の場で常々感じているのが、社長と社員との価値観の共有です。

 

 

すべての会社に該当することではないですが、価値観が共有できていないと仕事や話し合いの場面で進むべき作業や物事も進まず、会社が成長するスピードを遅らせるもしくは止めてしまうように感じます。

 

 

弊社のように、少人数での会議や人員であれば価値観の共有はそこまで困難ではないですが、大きな会社や組織になればなるほど、幹部層と平社員との価値観の共有は困難なものになると考えられます。

 

 

社員間でのコミュニケーションは勿論ですが、社長や経営幹部だけでなく平社員を含んだ全社員で問題意識を持ちコミュニケーションを行える場を作ることが、会社を拡大していくには必要不可欠であると感じています。

 

 

経営が上手くいかない経営者の特徴の一つとして社員とのコミュニケーションを行はない経営者というのが、複数の経営本を読んでも必ず指摘される項目です。

 

 

会社の規模を拡大したとしても、多くの社員とのコミュニケーションが会社経営には必要であり、経営を行う上でも重視していく項目ではないでしょうか。

 

組織・人材育成 経営方針書 考え方

未来への投資と個人の努力で会社を成長させる

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の中小企業診断士の長尾です。

 

大阪は緊急事態宣言が常態化しつつあり、もはや緊急でもないような雰囲気になっていますが、会社としても個人としても引き続き感染予防を徹底していきたいと思います。

 

さて、この1か月ほどはコンサルティングの合間を縫って、IT化やセキュリティ対策に取り組んでいます。

 

例えばエクセルやスプレッドシートでの管理が限界になっていたり、クラウド上に帳票が散らばっていたりと組織が拡大するにつれて、細かな問題が発生しています。

 

それらを集約するためのグループウェア(弊社はキントーンを選択)を導入し、現在はデータを整理しています。

 

また、セキュリティ対策の一環として、UTMを設置しました。

 

ファイアーウォールなど複合的なセキュリティ対策を講じることでワームやウイルスからの脅威に対抗することができます。

 

今後は技術的な進歩が目覚ましいOCRなどを導入し、単純な入力作業の手間をなくすことができないかなどを検討したいと思います。

 

しかし、何といっても当社が重きを置いている未来費用の対象は人材です。

 

積極的な採用に加えて、既存社員の給与・賞与をしっかりと払いながら利益を確保することは継続的な成長を目指す上では重要なことです。

 

当社では社員の成長を促すために、誰であっても責任のある仕事を与え、自分でチャンスを掴み、成果を上げることができる仕事の割り振り方をしています。

 

努力をして、成果を出すことに成功すれば、高い報酬を得ることができます。

 

ただし、そこに至るまでには自分自身がスキルアップ、専門知識の習得をしなければならないのは言うまでもありません。

 

職場外でも自己研鑽が求められます。

 

IT化の推進と各自が目標をもちながら努力することを継続していくとどこかで、化学反応すると思いますので今後も未来費用に積極的に資金を投下して、会社の成長につなげたいと思います。

 

組織・人材育成 考え方

電話対応に見る会社の雰囲気

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

緊急事態宣言が発令されて、大阪でも感染者数が少し減少したように感じます。

 

また、電車内や建物内でもマスクをしていない人を見かけることがなくなり、これでワクチン接種が若年層にも普及すれば新型コロナの沈静化は

進んでいくのではないでしょうか。

 

 

若年層といえば、5月に入ってから通勤時に新社会人のような見た目の方をよく見かけます。

何人かの同期と会社のことを話したり、疲れて電車内で寝ていたり、新しい環境に慣れるのに苦労していることだと思います。

 

 

私も新人の時は毎日会社に行くのがしんどくて、電話一つ取るのも上手くいかず、何もできないことに日々落ち込んでいたことを思い出します。

 

 

弊社では、新社会人ではありませんが大学インターン生を2名採用しており、ほぼ毎日勤務してくれています。

電話を取るのも、飛びつく勢いで取りにいっており、日々の成果の賜物か最初に電話を取っていた頃より、だいぶ上達したように感じます。

 

 

基本的に弊社では、インターン生であろうと代表であろうと関係なく素早く電話対応を行っており、

2つの会社を経験した私からすると他の会社と比較してもかなり早く、会社として非常に良いことだといつも思っています。

 

 

電話対応の素早さが全てではないですが、ドラマ半沢直樹のシーンでも、会社の経営状態が悪い企業の例として、電話が鳴り続けても誰もでないことや、

現場や工場にお客さんが訪れても、社員が挨拶をしないという描写が描かれていました。

 

 

私も銀行員時代に、株式上場を検討するような規模の製造業者を担当したことがあります。

 

 

その企業では、3コール以内に社長や従業員のベトナム人も関係なしで、電話に対応していたのですが、社内ルールとして明確なルールを設けたわけではなく、お客様を待たせないようにという考え方が、自然と誰もが素早く対応するという社内雰囲気の形成に繋がったようです。

 

 

会社規模が大きくなると、従業員への指導のため何でもマニュアル化やルールを決めてしまいがちですが、良い習慣は強制されるより若い社員が上の姿を見て真似したくなるような、仕事振りや雰囲気を出すことも良い会社を作る上で重要なのかもしれません。

 

 

フラッグシップ経営も事業規模を拡大するために、売上や利益のこと以外にも、会社内部の体制作りをどうすればいいか模索しているところですが、

何事も社内ルールとして明記しなければ業務が回らないような会社にはしないように、文化や雰囲気を大事にしていければと考えています。

 

 

 

組織・人材育成 考え方

継続や繰り返しが社風を作る

 

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

 

社風や社内の雰囲気というものは、目で見えるものでは無いのですが、事務所に入った時や工場に入った時に確かに感じるものです。

 

累計すると数百社の企業様へ訪問させていただいていますが、どの会社にも事務所に入った時に各社独特の雰囲気を感じるため、どの会社にも社風があると思います。

 

社風を形成する方法は様々なのかもしれませんが、その1つに継続や繰り返しが社風を作るのではないかと仮説を立てています。

 

では、意図してその社風を作っている会社はどれくらいあるでしょうか。

 

良い社風を形成するために経営方針や年度計画を作成し、それを愚直に実行しつづけなければなりません。やれる時だけやるではなく、徹底して実行しつづけることです。

 

途中で辞めたり、決めたことを守らなかったりすることが繰り返されると「途中で辞める文化」、「決めたことを守らない文化」が形成されます。

 

一度、形成された社風を改善することは社風を形成することの何倍ものエネルギーが必要です。なので、初めに決めたことを愚直に継続し続ける必要があるのです。

 

また、社風として根付いていると言えるかどうかは、誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態かどうかを1つの物差しとして判断します。

 

当社も5S活動数や会議の開催数、SNSへの投稿数などの数値目標や業務改善提案や重点事項などの定性目標、反省会での取り組み事項など様々な取り組みを行っており、出来ているつもりになっていましたが、「誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態」を判断基準とすると何一つ出来ていない現実に気付きました。

 

つまり、当社のような経営コンサルティング会社でも「決めたことを守らない文化」や「継続できない文化」などが形成されかかっていたのです。

 

意図的に良い社風を形成することは簡単なことではないのですが、形成することができれば、同業他社に対して非常に強い組織的な優位性を発揮できるはずです。

 

形成途中は困難も多々あると思いますが、意図した社風作りを継続していきます。

 

中小企業診断士 木戸貴也

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

フラッグシップ経営のマネジメント

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

早いもので2021年も5月に突入しました。当社は12月決算ですので既に3分の1が過ぎたことになります。

 

当社では毎月、数値計画と実績を公開しているのですが、今のところは順調に年間の数値計画達成に向けて邁進しています。

 

当社の数値計画は売上や利益だけではなく5S活動の回数、HPのアクセス数、問い合わせ件数、ブログやSNSの更新回数など様々なKPI(重要業績評価指標)を設定しています。

 

私自身が経営コンサルタントを生業にしていますので、簡単ではありますが自社のマネジメントも行っているのです。

 

社員の皆さんも数値計画や行動計画を定期的に確認し、目標に向かって頑張ってくれています。

 

計画や目標を示すだけで、特段何も教育はしていないのですが、真面目に頑張ってくれるメンバーしかいませんので私は楽なもんです。

 

思えば私が約1年半前に事業を拡大しようと決意してから社員数、売上、事務所の広さなど全ての面で規模が急激に大きくなりました。

 

「急激な拡大は急激な歪を生む」と常々申し上げているのですが、自社が急激に成長していて、確かに細かな管理が行き届かなくなってきました。

 

しかし、私自身は事業規模の拡大によって発生する問題を能動的に潰そうとは思わなくて、私が向かう方向性、スピード感、結果の出し方を社員のそれぞれが勝手に感じて、ついて来てくれれば良いと思っています。

 

言ってみれば各々の責任、能力、貢献意欲、協調性が限りなく求められる職場です。

 

それは新人でもインターン生でも同じです。

 

実のところ会社として丁寧に教育し、ゆっくり育てる事に興味がないと最近気づきました。

(社員やインターン生の皆さん、ごめんなさい。さっき気づいたんです)

 

根底には「職場は学校じゃない」というポリシーがあるからです。

 

「勉強は外でやるべき、職場は成果を出す場所」だと強く思っているからです。

 

ですので、ゆっくり成長したい方や何でも教育してほしい方はほかの会社に行った方が幸せだと思います。

 

ただし、誤解のないように申し上げますが、誰も何も教えてくれない職場かと言えばそうではありません。

 

私が大事にしているのはどんな些細なことでも上司や同僚、先輩に気兼ねなく聞くことができる関係性です。

 

目先の仕事が忙しくても、相談や質問には丁寧に応えてあげたいと自然に思える人で構成された組織を大切にしています。

 

インターン生が代表の私に些細なことを質問することもOKですし、インターン生同士で話し合って解決するもよしです。

 

困ったこと、悩み、分からないことがあれば業務上でもプライベートのことであっても、何でも相談できる相手が社内にたくさん存在する組織が私の理想です。

 

体系的な教育カリキュラムの導入も考えてはいないこともありませんが、先輩や上司の姿を見て、自分が何を学ぶべきか、何を習得すべきかを自発的に考える組織にしたいと思います。

 

自社で色々実験して、体系的にまとめていきます。

組織・人材育成 考え方

個人のスキルアップと会社全体の底上げを行う

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

 

今月に入り、複数の金融機関の方から、最近の地域金融情勢を教えていただく機会がありました。ほとんどの金融機関は積極的に中小企業を支援する方針に変わりないのですが、決算書を提出し業績が悪化している企業に対しては非常に警戒している様子が感じられました。今後、更に中小企業を取り巻く金融情勢は厳しくなるものと思われます。

 

コロナ禍での経営改善は、資金繰りの問題を早期に解決し、今後どのような経営を目指していくのか、アフターコロナでどのように事業展開するのかを考え、行動しなければなりません。

 

弊社は1月から新年度となり、この1、2カ月で今期の方針や様々な取り組みが出来ているところですが、その中で今期に初めて取り組みするのが実務勉強会の開催です。

 

職種柄、それぞれのコンサルタントが自己研鑽し、スキルアップに努めることが多いのですが、昨年途中からインターン生の受け入れ(来年新卒で入社予定)や無資格者の採用を行い、社員数が増加しているため、会社全体の底上げを行うために実務に直結する勉強会を診断士が講師となり、開催しています。

 

勉強会の内容は、一方的に講師が決めるのではなく、各社員が希望を出し、1人ずつと面談し、まずは上期のテーマを決定しました。

 

その内容は、「財務三表計画の作成」、「資金繰り表の作成」、「返済計画の作成」、「戦略立案と計画骨子」など経営改善・事業再生や資金調達支援、経営顧問先の予算作成、各種公的支援制度の支援など弊社業務にその日から活かせるものです。

 

月2回の実務勉強会を通して、個人のスキルアップと会社全体の底上げをすることで弊社経営方針の達成や業務の生産性を向上させます。

 

日々の業務が忙しいと中々、社員教育に時間を取ることができませんが、社員教育の責任は社員ではなく経営側の責任です。

 

財務面だけでなく組織面でも筋肉質な体制を構築できれば、一時的な不景気で経営が左右されることはなくなると思います。適切なメンバーをバスに乗せた、次は適切な教育で成長を加速させましょう。

 

中小企業診断士 木戸貴也

組織・人材育成 経営改善について 経営方針書 考え方

誰をバスに乗せるか

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

今年もあと1ヶ月となりました。

 

新型コロナの感染が急速に拡大してきておりますので、皆様におかれましても十分にお気をつけください。

 

 さて、私は11月度も40件以上のアポイントがありました。

 

11月だけでなく今年は1年間を通じて休む間もないほどの仕事量で、年末までハードワークが続きそうです。

 

朝起きる時は疲労で毎日体が動きません。

 

「このままでは本当に倒れてしまうのでは」と不安になるくらい朝は力が入らないのです。

 

しかし、一度起きてしまうとエンジンがかかってきます。

 

そして、体は悲鳴を上げているのですが出社して、社員と挨拶や会話を交わすとだんだん力が湧いてくるのです。

 

力が沸いてくるのは、私が非常に恵まれているからだと思います。

 

社員は現在、インターン生もいれて4人いるのですが、4人とも一生懸命に仕事をするだけでなく、周りに対して目配り、気配り、心配りができる社員です。

 

良いメンバーと仕事をしているから同じ空間にいるだけで元気になってくるのです。

 

私自身は教育や指導が苦手で、人材育成に注力していなかったのになぜ良い組織が出来てきたのかを改めて考えてみました。

 

出した結論は「最初に働くメンバーが良かったから」だと思います。

 

「ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則」に記されている「誰をバスに乗せるか」というテーマが当社にピッタリと当てはまったと感じました。

 

ビジョナリーカンパニーで記されている内容は「偉大な企業は最初に目的地を決めるのではなく、誰をバスに乗せるかを決めていた。」ということです。

 

バスに乗っているメンバーが良いメンバーなら目的地を事前に決めていなくとも良い場所に到達できるでしょうし、逆に目的地を事前に決めていても、バスに乗っているメンバーが悪ければ目的地には到達しないということです。

 

偉大な企業は目的地よりも先に誰とビジネスを行うかが優先されていました。

 

当社は偉大な企業ではありませんが、この1年で飛躍的に成長できたのは誰とビジネスを行うかを真剣に考えたからと言えます。

 

私はまず、コアとなるメンバーを設定し、間髪入れずに経営方針を示しました。

 

目的地よりもバスに乗るメンバーを先に決めたのです。

 

そうすると、目的地に向かってバスが勝手に動いているかのごとく会社が成長していきました。

 

疲労が積み重なっても会社に行くと不思議と力が湧き出てくるのは、会社が良い方向に向き、高い推進力で進んでいると実感できるからです。

 

 経営方針書や事業計画書を策定して目標やビジョンを設定し、目的地を伝える事はもちろん重要ですが、それよりも「誰をバスに乗せるか」の方が圧倒的に重要だということを再認識しました。

 

 

「誰をバスに乗せるか?」そう聞かれたらすぐにAさん、Bさんと答えることができれば幸せなことだと思いませんか。

 

 

それでは、また次回です。

組織・人材育成 考え方

新型コロナで苦しむ今だからこそ組織の活性化が必要 バーナードの組織成立の3要素

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

大阪では新型コロナの感染拡大は少し落ち着いており当社が事業所を構える本町でも日常を取り戻しているようにみえます。

 

しかし、まだ根本的に新型コロナの脅威が除去されたわけではありません。

 

引き続き、用心しながら各自がすべきことをしましょう。

 

さて、今回は組織に関係することをテーマにお話させていただきたいと思います。

 

当社の支援先様は中小企業もしくは零細企業ですので、組織といっても大企業のように部や課が明確に整備されているわけでもなく、管理職が部下の教育に力を入れているとは言えない企業もあります。

 

また、会社としても教育訓練制度や効果的な会議や面談を実施できていないところも多いのが実態です。

 

中には会社の仕組み云々ではなく、個人の資質に尽きるような話もありますが、大企業と比較して人材育成が十分でないケースが多いのは明らかです。

(もちろん、中小企業でも人材の採用や育成で成果を出されているところもありますので一概には言えませんが・・・)

 

組織について最近深く考えていたのですが、私はチェスター・I・バーナード(以下、バーナード)が著した「経営者の役割」という本に記載されている「組織成立の3要素」に問題解決のヒントがあるのではと思いました。

 

その3要素を紹介しましょう。

 

1.コミュニケーション

バーナードは伝達という表現を使用していますが、社員同士や経営者と社員がコミュニケーションをとらなくなると組織の機能が停滞すると説いています。また、特に言葉を交わしていなくても場の空気を読んで、何となく同意に至ることもコミュニケーションの一環だと言っています。コミュニケーションの量が多く、その質も高いと以心伝心のような効果が出てくるということでしょう。

 

2.貢献意欲

仕事は複数人で行うものなので、そこに貢献しようとする各自の意欲が不可欠だと説いています。忠誠心や団結心、組織力という単語で言い換えることもできます。ただし、貢献意欲をもって業務に取り組むのは少数の者だけだとも言っています。しかし、経営陣以外に少数でもそのような幹部や管理職がいると、中小企業は十分に組織力を発揮できるのではと思います。

 

3.共通目的

組織には何のために存在するのか、何をするのかを明確にしなければなりません。目的がなければ組織自体が不要になりますからこれは当然なのですが、目的を明示できていない企業は数多く見られます。

 

また、目的には協働的側面と主観的側面が存在し、協働的側面は組織で成果をだす目的のことで、主観的側面はひとりの人間としての働く目的のことです。

社員さんは生活が懸かっていますので「給料をもらう」という主観的側面は皆さんお持ちです。しかし、経営者が協働的側面である共通目的を明示できていない、もしくは浸透させることができていないために、社員さんの多くが協働的側面の目的を見出せないまま仕事をしているケースが多いのではと思います。

 

 中小企業では確かに個人の資質の問題ということもありますが、やはりリーダーである経営者が組織としての「共通目的」(目標・ビジョン)を考え、伝える(コミュンケーション)ことが重要です。

 

その中身や伝え方で、社員さんの「意欲」が上昇することもありますし、減退することもあります。

 

そう考えると「伝達(コミュニケーション)」「意欲」「目的」は相互に関連し、組織を動かしているといえます。

 

私は3要素を意識した経営を実践するために支援先様には経営方針書を作成し、1年に1回は全員でそれを共有する場(当社ではキックオフと呼んでいる)を設けるよう指導をしています。

 

経営者が方針書を作成し、その方針に沿って経営していくことを明確にすることが全てのスタートと考えています。

 

そして、皆がその方針に沿うように日々コミュニケーションをとり、各自が自分の長所を発揮する(貢献する)場づくりが組織の活性化には必要だと思います。

 

バーナードの3要素は半世紀ほど前の使い古された理論のような感じがしますが、今の日本の中小企業に欠けている重要な3要素だと思います。

 

株式会社フラッグシップ経営代表 長尾康行(中小企業診断士)