中小企業の事業再生・経営改善は大阪の株式会社フラッグシップ経営にお任せください。

中小企業の経営は社長に左右される

おはようございます、中小企業診断士の木戸です。急に寒くなり、体調の変化が起こりやすい時期ですが皆様いかがお過ごしでしょうか。

中小企業の経営は良くも悪くも社長に左右されます。様々なケースがありますが、例えば「社長の健康」、「社長の方針」、「社長の行動」に左右されるケースです。

①社長の健康管理が出来ていないと急病や持病で事業に従事できなくなった場合、事業が停滞するかもしれません。販売先や仕入先、外注先、金融機関などとの付き合いが社長だけであれば、社内にわかる人が誰もいない状態になります。

計画的に後継者や他の役員、幹部社員への権限移譲や情報の共有をしておかないと「誰も何もわからない」状態に至ります。これは決して珍しいことではなく、私たちの周りでも発生しているケースです。社長が健康で長生きできるのが一番ではありますが、備えあれば患いなしです。

②社長の方針によって左右される場合、主に経営方針がなく、あっても周知されておらず、どこを目指して働いているのか不明確になります。どれだけ優秀な人材や優れたビジネスをしていても一向に会社がよくならず、人材が定着しない、業績が不安定、組織に活力がないなど様々な問題が発生します。加えて、同じような問題が何年にもわたり繰り返されることもあり、非常に深刻な問題といえます。

ただ、どのような会社にするのか、どのように経営するのかは社長自身が決めることであり、誰かが押し付けるものでもないことも事実です。

③社長の行動に左右される場合、主に社長がルールを破る、言動に矛盾が多いといったケースです。ルールは上から破られると言いますが、経営方針や社内規定などでルールを決めてもトップが守らなければ誰も守りません。上に立つ人ほど下の模範とならなければならないのです。

言い換えれば、社長が守れないことは経営方針などに記載してはならないですし、社員にも求めてはいけないのです。現実的に実現可能なことから始め、少しずつスパイラルアップを目指しましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

経営方針書の作成過程で感じたこと

心を強くもつこと

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

９月ごろから資金繰りが悪化した相談件数が徐々に増加しております。

特に春から夏にかけて新型コロナ関連融資を全て借り切ったものの業況は改善されず、新規の融資を申し込んでいるが貸してくれないケースは深刻です。

また、すでに条件変更を行なっているため政策公庫や協会付き融資が全く出ていないという企業も少なく、こちらはさらに深刻です。

決算書や過去の実績を重視する金融機関の考え方もわかりますが、このままでは倒産件数は伸び続けるでしょう。

資金調達が無理だった場合、頭を切り替えて別の方法で資金を確保できないか検討せざるを得ません。

例えば、

・既存借入の返済をとめる（条件変更・リスケ）

・在庫の現金化

・複数の借り入れを１本にまとめて返済額を圧縮する

・支払サイトを遅らせる

・社会保険を遅らせる

・税金を遅らせる

・入金を早める

・保険の解約をする

・遊休不動産を売却する

・親族にお金を借りる

などです。

特に返済をまだ止めていない場合は今月から返済をとめる覚悟で金融機関と交渉しましょう。

ただし、事業者様だけでは交渉がうまく進みませんので、我々のような認定支援機関のサポートを受けることをお勧めします。

国家資格者や専門家を介入させての再生となると金融機関も聞く耳を持ってくれます。

今は先行きが不透明で不安な気持ちになっている経営者の方が多いと思いますが、とにかく心を強く持って、一人で悩まずに専門家に相談して下さい。

心を強く持って、知恵を出し合えば進むべき方向性が明確になるものです。

私どもはいつでも中小企業経営者の皆様を全力でサポートしますので、なんでもご相談いただければと思います。

ロジカルシンキングでコミュニケーションを円滑にする

こんにちは。中小企業診断士の木戸です。

自分では論理的に話すこと、書くことを心掛けていても、自分の考えが思うように相手に伝わらないことは、多くの方が経験されたことがあるのではないでしょうか。

それを解決し、コミュニケーションを円滑にする手法が、論理的思考（ロジカルシンキング）です。

ロジカルシンキングとは、物事を体系的に整理して指示道を立て、矛盾なく考える思考法のことです。

ロジカルシンキングを身に着けることで、話の重複や漏れ、ずれを防ぐことや話の飛びを無くすことができるようになります。

ロジカルシンキングには横の関係と縦の関係があります。

まず、横の関係では、話の重複や漏れ、ずれを防ぐ必要があり、ＭＥＣＥ（ミッシー、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）という技術を使用します。ＭＥＣＥとは、ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えることです。

例えば、曜日は「月、火、水、木、金、土、日」の7曜日であり、それ以上でもそれ以下でもありません。

ただし、実務上では必ずしも漏れや重複が絶対にないと証明する必要なく、これだけを押さえておけば大きな重なりや漏れはないとみなすことも重要です。

例えば、マーケティングの４Ｐという考え方です。これは、Product（プロダクト：製品）、Price（プライス：価格）、Place（プレイス：流通）、Promotion（プロモーション：販売促進）のことであり、マーケティング戦略の立案時などに使用するフレームワークです。他のポイントもあるかもしれませんが、重要な要素はこの４つに含まれていると考えられています。

次に、縦の関係では、話の飛びを防ぐ必要があり、So What？／Why So?という技術を使用します。So What？とは、課題に対して今ある情報からどのような結論を言えるのかを考えることであり、Why So?とは、課題に対する結論の根拠や方法が妥当なものかを考えることです。So What？⇔Why So?を何度も繰り返すことで、結論と根拠に飛びが無いかを検証します。

ロジカルシンキングは、ＭＥＣＥ（横）とSo What？／Why So?（縦）を一つに組み合わせて行います。また、ロジカルシンキングの大切さは多くの方が気付いていますが、具体的な方法はわからず自己流の方も多いのではないでしょうか。

ロジカルシンキングは簡単な技術ではなく、身に着けるには訓練を継続するしかありません。日頃から、「他の要素がないだろうか？」、「ＡとＢは同じことを言っているのではないだろうか？」、「この根拠から本当にこの結論が言えるだろうか？」などと考える習慣をつけることが大切です。

当社がこれから取り組む５つのこと

　皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

最近、事業を大幅に拡大しようと決意して、色々構想を練っています。

経営コンサルタントという職業柄、自分自身で経営方針や事業計画を策定することができますので、自社の将来構想や経営戦略もしっかりと策定していきます。

もちろん策定だけでなく実行に移し、結果を出します。

　今、近々に取り組まなければならないと思っている事は下記の5点です。

１．IT機器、システムの導入とリテラシーの向上

２．成果主義への転換

３．業務のムダを排除・生産性の向上

４．全方位に目を向けながら、要所で絞り込む

５．新ビジネスを継続的に立ち上げる

今の世の中の流れだけでなく今後の世の中を想像しながらこの5点を重点課題にしました。

これらの5つの課題をクリアすることで

「より短い時間で多くの成果を」

「これまでのビジネスモデルに依存しない」

「同業他社に対して競争優位に立てる」

と考えています。

そして、この重点課題をクリアするためには「若い人材」が不可欠です。

ITに強く、柔軟で、やったことのない仕事でもチャレンジしたいと思うような若いエネルギーです。

ですから若い人達に魅力的に感じてもらえる会社を作りながら、採用活動にも注力しなければなりません。

　考えることはその他にもたくさんありますが、そのような事項においても「何のために」と自問自答して目的を忘れないようにして、計画を策定したいと思います。

　新型コロナの影響で先行きが特に不透明になった今だからこそ、まとまった時間を確保して中期の5か年計画、今後の営業戦略、人事などの方針を策定し、事業の継続・発展を目指してはいかがでしょうか。

それでは、また次回です。

アフターコロナでの当社の取り組みについて

こんにちは。中小企業診断士の木戸です。

令和2年8月7日に令和元年度補正予算「小規模事業者持続化補助金＜一般型＞（第２回受付締切）」の採択者一覧が発表されました。

当社は「アフターコロナの事業再生を目的とした専門チーム組成と販路開拓」をテーマにした事業計画で申請し、採択を受けました。

本日は、当社が進めている取組内容をご案内したいと思います。

内閣府が8月17日に発表した令和2年4月～6月期の国内総生産（ＧＤＰ）速報値は、実質ＧＤＰが前期比7.8％減、年率換算27.8％減と過去最大の落ち込みとなっており、新型コロナウイルス感染症による経済への影響の大きさがうかがえます。

リーマンショック時には経営が行き詰まり、誰にも相談できず自殺した経営者が約8,000人いたと言われています。また、リーマンショックに対する経済対策の一つで金融円滑化法が発令され、多くの中小企業は元本返済猶予などのリスケジュールを行っており、その後の東日本大震災時にも増加し、金融庁によるとその数は37万者（中小企業全体の10分の1程度）となっています。

また、アフターコロナでは以前の業績には戻らないことを前提に経営する必要があり、借入金が年商に対して過大となり、債務超過に陥ることで、収益面と財務面で大きく毀損する中小企業は増加すると予測しています。

当社は、新型コロナウイルス感染症の影響で収支状況や財務状況が毀損し、経営状態が厳しい中小企業に対して、経営改善、事業再生に必要な専門家を揃え、ワンストップ支援体制を構築することで、それぞれの中小企業に沿った多様な支援を迅速に提供します。

当社が中心となり中小企業診断士、弁護士、公認会計士による専門家チームを組成し、新型コロナウイルス感染症の影響を受ける中小企業に対してワンストップ支援を行います。

具体的な支援内容は、①借入金のリスケジュール（返済猶予や借換、金融機関との交渉による債務圧縮など）や②アフターコロナに対応するビジネスモデルの再構築です。ビジネスモデルの再構築とは、「対象顧客」や「顧客との関係性」、「提供する商品・サービス（価値）」、「流通チャネル」、「社内管理体制」、「ビジネスパートナー」、「収益・コスト構造」など事業に関する全ての項目を見直すことです。

我々、専門家チームは、リーマンショック時のように経営者の自殺を出してはいけないという強い使命感を持っており、総合力で対応していきます。また、中小企業の本質的な経営改善を実現することで、多くの中小企業が新型コロナウイルス感染症の影響を乗り越え、中小企業の存続・成長および従業員の雇用を守ることによって、地域経済の活力再生を目指します。

現在、専用ウェブサイトは製作途中ですが、ご相談は電話・メール・お問い合わせフォームで、受け付けています。

すべてのものは二度つくられる

こんにちは、フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

大阪は新型コロナの感染拡大に歯止めがかからず戦々恐々とする日々が続いています。

自分自身が感染しないために手洗い、消毒、マスク、時差出勤や車通勤、不要不急の外出を控えるなどの対策を講じています。

しかし、私個人としては自分の感染リスクについて考えるよりも支援先様や相談に来られる事業者様の業績や資金繰りの悪化などについてどう対応していくか方に脳の大半が使われています。

気を付けなければならないのはメディアや報道です。

政府も首長もそれぞれの立場で「言えない事」がありますので厳しい状況はあまり伝わっては来ませんが、経営改善の現場で仕事をしている私は「今はまだ序の口。向こう3年から5年程度は極めて厳しい経済環境になる」と予想しています。

杞憂に終われば良いのですが、楽観視できる材料は非常に少ないのは事実です。

しかし、下を向いてばかりもいられません。

中小企業は手元運転資金が乏しく、新型コロナ関連の融資を受けてその場をつないでいますが、その資金も数カ月で溶けてしまうでしょう。

現在の環境がまだまだ続くという前提でビジネスモデルや収益構造を早急に見直さなければなりません。

「すべてのものは２度作られる」という有名なフレーズがあります。

７つの習慣の著者スティーブン・R・コビーの言葉です。「万物にはまず知的な第一の創造があり、それから物的な第二の創造がある。」と補足されています。

これは経営にも言えることです。

例えばコロナの影響で経営が行き詰っているのであれば、経営者自身がどうすれば良いのかを本気で向き合って考える。

頭も心も疲弊するまで考えて、方針や計画を策定する。

これが第一の創造です。「こうありたい」「こうでなくてはならない」という強い想いです。

そして、それを実行し、形にするのが第二の創造です。

無料経営相談でお越しになられる事業者様や支援先様の中でも、経営者がそもそも第一の創造を行わず、誰か（幹部や社員、外部コンサルタント等）に丸投げし、結果だけを求めるケースが散見されます。このようなケースでは第二の創造は起こりません。つまり、何も進まないということです。

まず何よりも経営者自身が「こうしたい」「こうありたい」と強く願い、理想のカタチを頭や心の中で創造することからすべてが始まります。

未曾有の危機だからこそ気付かされる機会、考える機会が与えられたと思います。現在の状況が数年続くと想定して、第一の創造から始めるべきです。

業績が悪化している企業の経営者の皆様はお盆休みに旅行も外食にも行かず、第一の創造を行ってください。

それではまた次回です。

データから見るものづくり補助金

　こんにちは。中小企業診断士の木戸です。

　先日6月30日にものづくり補助金２次締切の採択結果が発表されました。全国5,721者の申請があり、採択3,267者（うち特別枠：1,773者、特別枠申請から通常枠：488者、通常枠：1,006者）でした。

　今年実施された1次締切と2次締切の申請および採択状況のデータが公表され、統計データが公表されています。公表データをもとにものづくり補助金で採択されるためのポイントを整理したいと思います。

【公表されているデータ】（ものづくり補助事業公式ホームページより）

①申請件数の推移

②事業計画の作成時間

③申請のタイミング

④申請者の規模（従業員数）

⑤申請者の業種

⑥補助金の申請額

⑦支援者の関与と報酬比率

⑧申請までの支援期間

⑨加点項目の数

⑩過去３年間の交付回数

１．事業計画

　まずは事業計画（審査項目）です。「⑦支援者の関与と報酬比率」より、支援者の関与がある企業の方が、採択率が高くなっています。特に“支援あり/報酬～15％”が最も採択率が高いです。

これは実績のある支援機関が報酬金額を＜着手金10～20万円＋成功報酬10％＋消費税＞と設定していることが多いからと推測されます。

　例えば、設備投資1500万円（税抜）、補助金1000万円であれば、着手金15万円＋成功報酬100万円＋消費税11.5万円＝126.5万円となり、補助金に対する報酬比率12.65％となります。

　支援を受けずに申請されている企業が一番多いのですが、事業計画作成の平均時間が70時間程度であることを考えると専門家に依頼し、採択される可能性を高めることをお勧めします。

　これは、経営者の方には早く採択されて早く事業に着手し、売上・利益、付加価値・生産性を上げ、会社を良くすることに多くの時間を使っていただきたいからです。

２．補助金の申請額

　次に補助金の申請額です。ものづくり補助金では審査項目に「補助事業として費用対効果（補助金の投入額に対して想定される売上・収益の規模、その実現性等）が高いか。」という項目があります。

　補助額が大きい計画（750万円超：採択率63.7％）の方が少額の計画（500万円以下：48.1％、250万円以下：26.8％）と比べると15.6～36.9ポイントの採択率に差があります。

　これは、少額の投入額で大きな効果を得られることもありますが、経済的な波及効果を考えると補助額が大きい方が投資対効果のインパクトが大きいのではないかと推測されます。

３．加点項目と過去３年間の交付回数

　上記１．で事業計画内容の重要性をお伝えしたのですが、加点項目に比例して採択率が高くなり、過去3年間の交付回数に比例して採択率が低くなっています。

　加点項目は、最低２つ（例えば、事業継続力強化計画と賃金引上げ２％または３％）を行い、３つ以上（残りの小規模事業者、創業５年以内、経営革新計画など）となると採択率は格段に高くなっています。

　過去３年間の交付回数による減点は仕方ないのですが、事業計画や加点項目にしっかりと取組むことで十分に採択される可能性は高くなります。

　当社がご支援させていただき採択された企業は約70％が複数回採択されている企業です。

　ものづくり補助金の申請を希望される企業様からのお問い合わせだけでなく、設備メーカーや設備商社の方から申請支援のご依頼をいただくことも良くあります。

　３次締切は８月３日と締切が近づいていますが、11月には４次、2月には５次締切がありますので、申請をご検討されている方や設備メーカーで納入先への支援を希望される方は当社までお問い合わせください。

資本性劣後ローンとは（令和２年度第２次補正予算の概要）

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

本日は令和２年度第２次補正予算を受けて発表された日本政策金融公庫の資本性劣後ローンについて解説したいと思います。

まず、資本性劣後ローンとはどういう融資制度かおさらいしましょう。

【資本性劣後ローンの特徴】

この特徴から、あたかも投資家から出資を受けたような効果を得ることができるため「資本性劣後ローン」という名前になったのですね。

ただし、出資者にもいつかは返金しなければならないので、資本性劣後ローンは５年、１０年、２０年のいずれかに一括返済する契約を結びます。

また、その間に会社が倒産しても、返済順位は他の債務よりも劣後しますので、こちらも出資を受けたのと概ね同じイメージです。

このように、資本性劣後ローンは事業者側には多くのメリットがある分、一般的な資金調達よりもハードルは高いとお考え下さい。

それでは、これまでの資本性劣後ローンと令和２年度第２次補正予算で発表された資本性劣後ローンと比較してみましょう。

※以下、日本政策金融公庫の資料を一部加工しています。

日本政策金融公庫（国民生活事業部のケース）・・・比較的小規模な事業者が対象

【これまでの資本性劣後ローンと共通する点】　

【これまでの資本性劣後ローンと異なる点】

日本政策金融公庫（中小企業事業部）・・・中堅規模の事業者が対象

【これまでの資本性劣後ローンと共通する点】　

【これまでの資本性劣後ローンと異なる点】

（注1）当初3年間は0.5％。4年目以降は、直近決算の業績に応じて、貸付期間ごとに2区分の利率が適用されます。

（注2）ご融資後1年ごとに、直近決算の業績に応じて、貸付期間ごとに3区分の利率が適用されます。

　事業規模によって、国民生活事業部か中小企業事業部に分かれますが、売上規模が数千万円から３～5億円程度までは国民生活事業が窓口、5億円を超える場合は中小企業事業部が窓口という感覚で結構かと思います。

事業規模の明確な線引きはないため個別ケースになりますので、悩ましい場合はご相談ください。

また、私の経験上、資本性劣後ローンは融資のハードルが高く、公庫が用意しているフォーマットを記入するだけでは全く相手にしてもらえません。

最初からしっかりとした事業計画（ビジネスモデルや将来展望に加えて、売上計画、財産計画、資金繰り計画も必要）を当社のような認定支援機関が策定することが資本性劣後ローンを速やかに実行する近道です。

また、資本性劣後ローンにつきましては経験や実績が求められ、多くの専門家は十分に資本性劣後ローンの制度を理解されていないと思いますので、ご興味がある場合は一度、当社にご相談ください。

当社は全国対応ですのでどこのエリアの事業者様でも対応させていただきます。

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株式会社フラッグシップ経営

代表取締役　長尾　康行

新型コロナで苦しむ今だからこそ組織の活性化が必要　バーナードの組織成立の3要素

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

大阪では新型コロナの感染拡大は少し落ち着いており当社が事業所を構える本町でも日常を取り戻しているようにみえます。

しかし、まだ根本的に新型コロナの脅威が除去されたわけではありません。

引き続き、用心しながら各自がすべきことをしましょう。

さて、今回は組織に関係することをテーマにお話させていただきたいと思います。

当社の支援先様は中小企業もしくは零細企業ですので、組織といっても大企業のように部や課が明確に整備されているわけでもなく、管理職が部下の教育に力を入れているとは言えない企業もあります。

また、会社としても教育訓練制度や効果的な会議や面談を実施できていないところも多いのが実態です。

中には会社の仕組み云々ではなく、個人の資質に尽きるような話もありますが、大企業と比較して人材育成が十分でないケースが多いのは明らかです。

（もちろん、中小企業でも人材の採用や育成で成果を出されているところもありますので一概には言えませんが・・・）

組織について最近深く考えていたのですが、私はチェスター・I・バーナード（以下、バーナード）が著した「経営者の役割」という本に記載されている「組織成立の3要素」に問題解決のヒントがあるのではと思いました。

その3要素を紹介しましょう。

１．コミュニケーション

バーナードは伝達という表現を使用していますが、社員同士や経営者と社員がコミュニケーションをとらなくなると組織の機能が停滞すると説いています。また、特に言葉を交わしていなくても場の空気を読んで、何となく同意に至ることもコミュニケーションの一環だと言っています。コミュニケーションの量が多く、その質も高いと以心伝心のような効果が出てくるということでしょう。

２．貢献意欲

仕事は複数人で行うものなので、そこに貢献しようとする各自の意欲が不可欠だと説いています。忠誠心や団結心、組織力という単語で言い換えることもできます。ただし、貢献意欲をもって業務に取り組むのは少数の者だけだとも言っています。しかし、経営陣以外に少数でもそのような幹部や管理職がいると、中小企業は十分に組織力を発揮できるのではと思います。

３．共通目的

組織には何のために存在するのか、何をするのかを明確にしなければなりません。目的がなければ組織自体が不要になりますからこれは当然なのですが、目的を明示できていない企業は数多く見られます。

また、目的には協働的側面と主観的側面が存在し、協働的側面は組織で成果をだす目的のことで、主観的側面はひとりの人間としての働く目的のことです。

社員さんは生活が懸かっていますので「給料をもらう」という主観的側面は皆さんお持ちです。しかし、経営者が協働的側面である共通目的を明示できていない、もしくは浸透させることができていないために、社員さんの多くが協働的側面の目的を見出せないまま仕事をしているケースが多いのではと思います。

　中小企業では確かに個人の資質の問題ということもありますが、やはりリーダーである経営者が組織としての「共通目的」（目標・ビジョン）を考え、伝える（コミュンケーション）ことが重要です。

その中身や伝え方で、社員さんの「意欲」が上昇することもありますし、減退することもあります。

そう考えると「伝達（コミュニケーション）」「意欲」「目的」は相互に関連し、組織を動かしているといえます。

私は3要素を意識した経営を実践するために支援先様には経営方針書を作成し、1年に1回は全員でそれを共有する場（当社ではキックオフと呼んでいる）を設けるよう指導をしています。

経営者が方針書を作成し、その方針に沿って経営していくことを明確にすることが全てのスタートと考えています。

そして、皆がその方針に沿うように日々コミュニケーションをとり、各自が自分の長所を発揮する（貢献する）場づくりが組織の活性化には必要だと思います。

バーナードの3要素は半世紀ほど前の使い古された理論のような感じがしますが、今の日本の中小企業に欠けている重要な3要素だと思います。

株式会社フラッグシップ経営代表　長尾康行（中小企業診断士）