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なりたい自分になるための2つのアプローチ方法

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

目標の達成やなりたい自分に近づくためには、良い習慣を習慣化できるかどうかが重要ですが、実際に習慣化に至るまでには相当な時間が必要であり、習慣が変わる前に新しいことが続かず、元通りの習慣になってしまうことは経験されたことがあるのではないでしょうか。

例えば、「毎朝5時に起きて、試験勉強をする」や「週3日はランニングをする」などの目標を立てて実行しようとする場合など、続かずに三日坊主となるなどです。

この場合は、「①まず習慣を変える→②少しずつ結果が出る→③目標を達成する、なりたい自分になる」という流れを踏んでいます。
よくある習慣化から目標達成までの流れかなと思うのですが、恥ずかしながら、私自身この流れで何かをやり切った経験がありません。数日で諦めてしまい、続かないのです。

意志の強い方は、この流れでアプローチしても大丈夫なのかも知れませんが、やはり人それぞれ、その人にあったやり方があります。
私の場合、目標を達成できたことは、とにかく初めの段階で結果が出た状態、なりたい自分になった自分自身、目標を達成した組織の状態を想像し、具体的なイメージを考えています。

内容によっては、中々イメージが湧かないこともありますが、何事も頭の中で考えられないことは実現できないと思いますし、万物は二度作られるということも類似する考えだと思います。「頭の中でイメージすることが1番目の創造、実際に行動していくことが2番目の創造」です。

とにかく考える続けること、多面的に捉えること、主観を疑うこと、インプットを怠らないこと、人の意見を素直に聞くことなど、あらゆる手段を使って1番目の創造を目指します。

イメージできてしまえば後は、イメージした自分を演じ、行動量を増やしていくだけです。

この場合、「①なりたい自分をイメージする→②イメージした自分を演じる→③結果的に習慣が変わる」という流れとなり、1つ目の流れとは逆のアプローチです。

これらは、どちらが良い、悪いというものではなく、その人にあっているかどうかです。

今まで三日坊主などで続かなかったなど、「自分は意志が弱いな、、、」「何事も続かないことが多いな、、、」と思われることがあれば、一度、アプローチ方法を見直してみてはいかがでしょうか。

中小企業診断士　木戸　貴也

内製か外注か

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

新たな事業を行う際や経営資源・環境の変化に伴う課題解決において、工程を内製するか外注するか判断を迫られる事もあるかと思います。

例えば製造業において、取引先からの要求により生産能力を拡大しなければならない場合、新たな設備や人的投資により生産能力を拡大させるケースもあれば、外注により要求される生産能力を補うケースも存在します。

内製と外注、どちらにもメリット・デメリットがあるため、適切に判断する必要があります。

・内製化のメリット
　自社にノウハウが蓄積される
　迅速かつ柔軟な対応が可能
　外注先の管理コストを削減できる

・内製のデメリット
　人材育成に時間を要する
　初期投資が大きく必要な場合があり、人件費が固定費として継続的に発生する
　高度な作業を要する場合、人材の確保が難しく人手不足となる

・外注のメリット
　専門人材を活用できる
　初期投資や人件費を削減できる
　自社の経営資源を他の業務に集中することができる

・外注のデメリット
　自社にノウハウが蓄積されない
　内製化と比較して柔軟性が乏しく、納期が長くなる傾向にある
　外注先とのコミュニケーションコストが発生する
　情報漏洩のリスクがある

内製と外注のどちらが適しているかは、業務内容や企業の状況によって異なります。

例えば、自社でノウハウや技術を蓄積したい場合は内製が適しています。また、柔軟な対応が必要な業務やセキュリティの確保が重要な業務も内製が適しています。

一方、初期投資やランニングコストを抑えたい場合は外注が適しています。また、専門性の高い業務や人的リソースを有効活用したい業務も外注が適しています。

内製化と外注を組み合わせて、業務を効率的に行うことも可能です。基本的な業務は内製化して専門的な業務は外注する。急ぎの業務は外注して、通常の業務は内製化するなどの方法があります。

内製と外注、それぞれのメリット・デメリットを理解した上で、工程における優先しなければならない重要なポイントと総合的なコストにより、自社に最適な内製化と外注のバランスを検討することが大切です。

中小企業診断士　杉本貴弘

自社のビジネスモデルを考える

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

ビジネスモデルという言葉の明確な定義はありませんが、利益を生み出す仕組みと言って良いかと思います。自社のビジネスモデルを明確にすることで、企業は事業の方向性や戦略を立てることができ、競合他社との差別化を図ることができます。

ビジネスモデルは、大きく分けて以下の4つの要素から構成されています。

・ターゲット顧客
・提供価値
・チャネル
・収益モデル

①ターゲット顧客（誰に）
　ターゲット顧客は、企業が提供する商品やサービスを購入する顧客です。実際に購入の意思決定を行う人と商品やサービスを利用する人が異なるケースも存在するため、真のターゲット顧客は誰なのかを明確にし、アプローチする必要があります。

②提供価値（何を）
　企業が顧客に提供する価値であり、顧客のニーズを満たす必要があります。その上で自社が選ばれるためには、他社が真似することのできない独自の価値を創造しなければなりません。

③チャネル（どのように）
　チャネルは企業が商品やサービスを顧客に提供する方法です。顧客に提供する商品やサービスをどのようにして生み出し、提供するのかを明確にします。仕入先の選定や、販売方法など、ターゲット顧客に合わせて最適なものを選択する必要があります。

④収益モデル（なぜ）
　収益モデルは、企業が収益を得る方法です。ターゲット顧客に、自社の商品やサービスを販売することで、なぜ利益に繋がるのかを明確にする必要があります。仕入値を抑えることが出来るのか、高付加価値により製品単価を上げることが出来るのかなど、どこで利益を確保できるのかを考えなければなりません。逆に自社の利益構造が把握できていない場合は、なぜ赤字になっているのかが不明のまま、事業の継続が困難な事態に陥ってしまいます。

ビジネスモデルには様々な種類がありますが、いくつかの代表的なビジネスモデルをご紹介します。

・商品販売型ビジネスモデル
　企業が商品を販売して収益を得るビジネスモデルです。

・サービス提供型ビジネスモデル
　企業がサービスを提供し、収益を得るビジネスモデルです。

・広告収入型ビジネスモデル
　企業がウェブサイトやアプリに広告を掲載して収益を得るビジネスモデルです。

・サブスクリプション型ビジネスモデル
　企業が顧客に定期的に料金を請求して、商品やサービスを提供し続けるビジネスモデルです。

ビジネスモデルは企業の戦略や優位性を明確にするのに役立ちます。

ビジネスモデルを理解することで、企業は事業のリスクを評価し、改善策を検討することができます。

ビジネスモデルを構築する際には、以下のポイントに注意する必要があります。

・顧客のニーズを理解する
・競合他社との差別化を図る
・収益源を複数確保する
・柔軟性を備える

企業を取り巻く環境は常に変化しています。そのため、ビジネスモデルを構築する際には柔軟性を備えることが重要です。

自社のビジネスモデルを定期的に評価し、必要に応じて変更を加えることで競争力を維持し、新たな戦略の策定や事業拡大を図ってみてはいかがでしょうか。

中小企業診断士　杉本貴弘

2023年上半期を振り返って

こんにちは、伊藤です。

2023年も7月に入り、あっという間に2023年の上半期が終了しました。

半年を振り返ると、
約3年続いた新型コロナウイルス感染症が5類への緩和による
コロナ禍で中止となっていたイベントの再開や、多くの外国人観光客の姿を見かけるようになり、
コロナ禍からポストコロナへの変化を感じた半年でした。

また、コロナ以外ではChatGPTの急激な普及などＡＩの進展にも驚かされました。
　
当社においては社員2名とインターン生5名の7名が入社し、
フラッグシップ経営としての成長を感じる半年となりました。
 
10名から17名への拡大は、大変な場面もありますが、
私自身は企業の成長期に身を置けるというのは、貴重な体験であり、とても充実した日々を過ごしています。

　
また、インターン生や新しく入社された方に教える場面が増え、
人に教えることで、自分の成長も実感しています。　

　
一方で、育成方法においては不足を感じる場面も多くありました。　
　
例えば、キャッシュフローの計算書。

キャッシュフローの営業CF、投資CF、財務CFなどの概念、
計算方法を教えて理解をして貰えていたと思っていたけれど・・

同じ箇所で躓いたので、「何故か？」と確認すると、
キャッシュフロー自体は理解できたけれど、
それ以前の各勘定科目の意味自体が分からず困っていたとのことでした。　
　
相手の理解度に合わせた説明をしないといけないと改めて気づかされました。

　
また、当社では差し込みの業務も多いので、
少し先のスケジュールの確認、依頼された業務の期限の確認、優先度のつけ方など・・
自分では出来ているけれど、人にはまだまだ教えられていないとも思いました。　

ただ、全てを手取り足取り教えるというのも本人の成長を阻害してしまうため、
自発的に行動する人になって貰うためにはどうしたらいいか？
正しい理解が得られるヒントを与えられるにはどうしたらいいか？を考えて指導したいと思っています。

今回は自社のメンバーからの気づきですが、
お客様に対しても、
わからないような専門用語やカタカナ語ばかりを使わない、
数字だけの説明だけでなく数字から読み解く企業の状態を伝えるなど、
相手が理解し、決断・行動に移せるように働きかける存在にならなければならないと思いました。

下半期を充実した半年とするために、
自分のありたい姿を改めて再定義し、現状とのギャップをどう埋めていくのか考え、
一歩ずつ課題を解決していきたいと思います。

伊藤　侑加

チームワークで成果を上げる

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

同じ部署でのチーム、他部署と連携して行う業務に向けたプロジェクトチームなど、形は様々ですが、仕事をする上でチームを組んでいる人は多いかと思います。

弊社でもチーム体制を取っており、チームの成果を最大化することで、会社全体の成果の最大化を図っております。

チームは、メンバーが各々の経験や得意なことを活かしてチーム全体の力を高めることができ、単なる個々の寄せ集めではなく、１＋１を５にも１０にもするために存在します。

チームの力を高めるためには、個人の能力の向上も勿論ですが、チームワークを向上させる必要があり、チームワークを向上させることで、より良い成果を上げることができます。

チームワークを向上させるためには、いくつかのポイントがあります。

１．共通の目標を持つ
　チームメンバーが共通の目標を持つことは、チームワークを向上させるために最も重要なことです。ゴールが決まっていないと進むべき方向がわからず、路頭に迷います。チームメンバーが同じ目標に向かって取り組むことで、チームとしての一体感や連帯感が生まれます。

２．コミュニケーションを円滑にする
　コミュニケーションはチームワークを向上させるために欠かせません。チームメンバーが常にコミュニケーションを取り合うことで、お互いの考えや意見を共有し、協力して目標を達成することができます。
　弊社も6月から和歌山事務所がオープンし、離れた場所で業務を行うこととなり、改めてコミュニケーショの重要性を認識しました。

３．お互いを尊重し、信頼関係を築く
　チームワークを向上させるためには、チームメンバーがお互いを尊重することが大切です。時には意見が衝突することもあるかと思いますが、お互いの意見を理解・尊重し、お互いを認め合うことで、チームとしての信頼関係が築かれます。

チームワークは、チームのパフォーマンスを向上させるために欠かせません。チームワークを向上させ、チームの成果、会社全体の成果の最大化に取り組みましょう。

中小企業診断士　杉本貴弘

直接管理する部下の人数は何人が適正か

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

マネージャーが直接管理できる部下の人数や業務領域のことを、経済学用語でスパン・オブ・コントロールと言い、公認会計士試験においてもこのスパン・オブ・コントロールに関する問題が頻出されています。

一般的には、マネージャーが直接管理できる部下の人数や業務の領域は5～7人、最大でも10人程度と言われていますが、これはあくまでも目安であり、実際の適正人数は多少前後します。

では、部下の適正人数を決める要因は何でしょうか。

ひとつは管理者のマネジメント能力です。当然ですが、マネジメント能力が高い場合はスパン・オブ・コントロールの人数は多くなります。

もうひとつは、部下の業務内容やスキルです。部下の業務内容が複雑でスキルレベルが低い場合、管理者は目をかけないといけないためスパン・オブ・コントロールの人数は少なくなります。

加えて、組織のシステムや仕組み・文化の成熟度によって前後し、システムや仕組みが整っている場合はスパン・オブ・コントロールの人数が多く、組織のシステムが複雑であれば少なくなります。

人数が少なければ、管理者が部下に十分な指導やサポートができず、部下のモチベーションや生産性が低下する可能性があり、一方で人数が多すぎると、管理者が部下の状況を把握しきれず、組織全体の統制が取れなくなる可能性があります。

スパン・オブ・コントロールを拡大するには、部下に権限を委譲する・マネジメントシステムを導入する・コミュニケーションを強化する等の方法があります。部下に権限委譲を行うことやマネジメントシステムを導入することで、管理者の負担を軽減することができます。
また、コミュニケーションを強化することで、管理者は部下の状況を把握し、適切な指導やサポートを行うことが可能となります。

人数を適切に設定するためには、組織の規模や業務内容、管理者の能力を考慮した上で、部下のモチベーションや生産性を高め、組織全体の統制を維持に注意する必要があります。

適切に設定することで組織の総合的なパフォーマンスを向上させましょう。

中小企業診断士　杉本貴弘

教える側の姿勢、教えてもらう側の姿勢

こんにちは、伊藤です。
　

先月4月からは新たに日野と5名のインターン生が当社に入社し、今月は林が入社しました。
これまで社内の上司や先輩から教えてもらうだけの立場から、教える側になることも増えています。
　
「中途社員であれば、未経験であってもある程度すぐに仕事が出来るだろう。」と考える企業もあるようですが、
私は、私自身の経験、これまで私が関わった50名程度の中途入社の部下、後輩の経験から
どの会社においても会社の雰囲気やシステムに慣れるまでに1か月、

1年で仕事の流れや繁忙期の様子を体験し、2年目で1年目の流れを復習しながら、失敗も経験し、
3年目でようやく自社の仕事を本当に理解し、自信を持って取り組む、
相手の気持ちを汲んだ取り組みが行えるようになるのではないかと思っています。　
　

とはいえ、当社も従業員が多いとは言えない中、独り立ちするまで何年も待っているということも出来ません。

少しでも早く戦力となってもらう為には、教える側の伝え方を工夫しなければならないと思います。
　
私は仕事を教える際には、
①業務の全体像を説明し一連の流れをイメージしてもらう
②一見作業のように見える仕事でも１つ１つに意味があることを伝える。
ことを大切にしています。　
　
「背中で見て覚えろ、雰囲気で覚えろ・・・」
　
これももちろん大切なことではありますが、このような方法は時間を要します。
意味を理解して取り掛かるのと、理解せず取り掛かるのとでは、成長スピードも仕事への気持ちも差が出てきます。
　
そして何よりも大切なことが、相手の立場に立って伝えることだと考えています。
　
私は、自分と相手はこれまでのバックグラウンドやスキルが違うこと、
そして、自分が最初業務にとりかかった時の気持ちを思い返して伝えることを心掛けています。

当たり前のことですが、いつでも質問しやすい雰囲気づくりも心掛けています。
（忙しそうな雰囲気を出していると感じる時があるので、まだまだ出来ていませんが・・・）
　
もちろん、教える側だけが注意を払うのではなく、
教えてもらう側も「メモを取る」、「事前に調べられることを調べておくこと」などは必要ですし、
質問をする際には「何を聞きたいのか。」「聞きたいこと自体がわからないのか。」など、
教える人が教えやすいように質問の仕方を工夫する必要があります。
　
そして何よりも大切なことは、「分からないことは素直に聞くこと。」です。　
　
例えば「急がないからお願いするね。」と
仕事の依頼を受けた時の「急がないとはいつまでなのか？」や、

依頼された仕事の作業途中で、合っているか分からない内容について「自己判断で進んでいいのかな？」など・・。　
　
もし、わからない内容が1度教えてもらったことであれば、
聞きづらい事もあるかと思いますが、
仕事を依頼した相手にしかわからないことは自分で悩んでも答えが出ないので素直に聞くしかないんですね。

教える側、教えてもらう側ともに相手の立場に立って考え、心地よい環境作りをすることが大切だと思います。

 
伊藤　侑加

自身の行動からみる、消費者の購入意思決定プロセス

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

今回は自身の行動から、購入意思決定のプロセスを見て行きたいと思います。

最近、朝起床した際に首や腰が痛いと感じることがあり、前々から寝具が合っていないのではないかと思っていたため、思い切って買い替えの検討を行いました。

そこでまずは情報収集を行いました。

マットレスの種類、メーカー、自分に合うタイプ、価格、実店舗での体験などについて、メーカーの公式HPやユーザーの紹介動画、SNS上のクチコミから情報を入手しました。

次に、いくつかの候補に絞り、集めた情報や実店舗での寝心地体感などに基づいて価格、寝心地、ブランド力、クチコミの評価を比較検討し、総合的に評価の高いものを選択して購入しました。

消費者の購入意思決定のプロセスは、①問題認識、②情報探索、③代替案の評価、④購買行動、⑤購買後の評価の5段階に分けることができます。

自身の行動を、意思決定プロセスに当てはめると、次の様になります。

①問題提起

　起床した際に首や腰が痛くなるのをどうにかしたい

②情報探索

　HPや紹介動画、クチコミによる情報収集

③代替案の評価

　候補を絞った後、価格・寝心地・クチコミ等による比較検討・評価

④購買行動

　評価結果を基に購買の決定を行った。

⑤購買後の評価

　購買後の評価に関しては、まだ使用できていないため行えていませんが、購買前の期待に対して満足度が同等または上回ることができれば満足し、下回る場合は不満足を感じるでしょう。また、購買後には自分自身の購入判断が正しかったのかを評価し、家族や友人、職場で話題にすることで新たなクチコミが生まれます。

情報探索段階で実際とは異なる媒体やクチコミを参考にしていたら購入結果が違ったかもしれません。

企業がマーケティングを行う際は、①消費者が何に問題を感じて商品の必要性を感じるのか、②どういった媒体により情報収集を行うのか、③評価される項目はどういったものがあるのか、④評価の高低の傾向はどうか、⑤事前期待に対する満足度・クチコミによる評価はどうであるかなど、これらの段階・内容について効果的にアプローチを行うことを考える必要があると言えるでしょう。

中小企業診断士　杉本貴弘

経営者の立場、従業員の立場

こんにちは、伊藤です。

フラッグシップ経営に入社して早くも1年が経過しました。

現在の仕事は、事業者様の課題を解決するためのパートナーとして
経営者や経営幹部の皆様とお話する機会が多く、多忙ではあるものの充実した日々を過ごしています。

経営者の方とお話する中で実感することは、
殆どの経営者の方が
「従業員の皆様に利益を給料で還元したい。」
「この会社で働いていることに誇りをもってもらえる企業にしたい」
「安定した雇用の維持」など、従業員の事を本当に考えられているということです。

Ｍ＆Ａの現場においても、譲渡時の条件として「従業員の雇用の維持」を挙げる企業様が大半です。

当社に入社するまでは、
私は「世の中で賃上げの話が出ているけれど、住民税の増加分の方が給料の増加分より多いわ。」や
「なぜ今のままで十分なのに人事制度を変更するのか」など従業員としての立場でしか物事を考えられていませんでした。

会社が社保・雇用保険料などを半分負担してくれているという事は知っていましたが、
会社が新たに行うこと、会社が変わろうとする事象に対し、常にマイナス思考にしか捉えられていませんでした。

でもよく考えれば
同じ仕事しかしていないのに給料を上げて欲しい、
利益が増えていないのに給料を上げて欲しいって・・・。

今の職業に就いたお陰で色々と気づくことが多いです。

また、利益が良くても悪くても、従業員がプラス思考になることは殆ど無いと判断して、
経営状態を伝えていない会社も多く存在すると思います。

何もわからなければ、
従業員としては、目の前の仕事をこなすだけでよいと判断し、
会社の物事を自分事と捉えられないのもやむを得ないと思います。

従業員の視座を経営者が見る視座と同じ位置にする必要はないですが、
経営者が会社のビジョン（夢・大きな目標）を従業員に共有し、
例えば、各人に売上目標を課すのであれば、なぜこのような目標があるのか、
人事評価を変更するのであれば、会社としてどういう人材になって貰いたいから評価方法を変更するなど・・
経営者が従業員に対して思っている事をしっかりと伝え、
経営者と従業員の価値観をすり合わせしていくことが大切だと感じています。

もちろん、話をすることで
会社の方針と合わないとして、去ってしまう従業員もいるかもしれません。

しかし、変化が激しい今の時代では
経営者、従業員、皆が一致団結して前を向いて取り組まなければ乗り越えることが出来ません。

経営者が自身の思い、従業員に期待すること、従業員へどのような還元をするのかをしっかりと伝え、
経営者の想いや会社の理念、方針に共感できる従業員が集まり、
組織力を高めながら様々な状況を乗り越えていくことが重要だと思います。

伊藤　侑加

この春、新生活を迎えられた方へ

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

この４月に新入社員となった皆様、新しい職場へ転職された皆様、新しい生活環境となり、疲れが出てくる頃かと思いますので、体調管理には十分に気を付けてください。

入社後は仕事を覚えたり、専門知識を習得したりなど、様々な業務や研修などを通じて新しいことを覚えなければなりません。

また、資格の取得のために勉強を始められる方もいるのではないでしょうか。

通信教育や参考書、専門雑誌など知識を得る方法は多数ありますが、私は本を読むことをとにかくお勧めします。

どのような本を読むかではなく、本を読むことそのものに意味があると考えています。

そして、可能であれば、時系列で読んだ本を把握していただきたいです。

“本を読む”　←　“本を選ぶ”　←　”選択基準”

その時の選択基準は、皆様の置かれている環境によって自然と変わってくるはずです。

読書を続けることで、何に興味を持ち、関心があるのか、何を学ぼうとしているのかを客観的に認識することができます。

読書管理アプリは多数ありますので、お気に入りのものを見つけて活用して、読書を楽しんでください。

中小企業診断士　木戸貴也