中小企業の事業再生・経営改善は大阪の株式会社フラッグシップ経営にお任せください。

価値観の共有を多くの社員に行う

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

最近、若者が短期間で会社を辞めてしまったり、転職した人が早期退職を行う数が増加しているというニュースを見ました。

多くが会社の方針や価値観に不満を持って退職するケースが多く、企業側に話し合いの場を設けてもらえないことが大きな理由となるケースもあるようです。 

会社を経営し拡大していく中で、必要不可欠なのが人材です。

優秀な人材を確保することは、多くの企業が検討し実践しているものだと思います。

しかし、如何に優秀な人材であろうと考え方や価値観が違うと会社という組織の中では孤立することや、仕事を辞めてしまうこともあるではないでしょうか？

弊社では、毎月代表の長尾が中心となり、幹部会議を開いています。

会社の経営方針から社内ルール、今後の売上についてなど多くのことを考え協議する場を設けています。

その会議の場で常々感じているのが、社長と社員との価値観の共有です。

すべての会社に該当することではないですが、価値観が共有できていないと仕事や話し合いの場面で進むべき作業や物事も進まず、会社が成長するスピードを遅らせるもしくは止めてしまうように感じます。

弊社のように、少人数での会議や人員であれば価値観の共有はそこまで困難ではないですが、大きな会社や組織になればなるほど、幹部層と平社員との価値観の共有は困難なものになると考えられます。

社員間でのコミュニケーションは勿論ですが、社長や経営幹部だけでなく平社員を含んだ全社員で問題意識を持ちコミュニケーションを行える場を作ることが、会社を拡大していくには必要不可欠であると感じています。

経営が上手くいかない経営者の特徴の一つとして社員とのコミュニケーションを行はない経営者というのが、複数の経営本を読んでも必ず指摘される項目です。

会社の規模を拡大したとしても、多くの社員とのコミュニケーションが会社経営には必要であり、経営を行う上でも重視していく項目ではないでしょうか。

未来への投資と個人の努力で会社を成長させる

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の中小企業診断士の長尾です。

大阪は緊急事態宣言が常態化しつつあり、もはや緊急でもないような雰囲気になっていますが、会社としても個人としても引き続き感染予防を徹底していきたいと思います。

さて、この1か月ほどはコンサルティングの合間を縫って、IT化やセキュリティ対策に取り組んでいます。

例えばエクセルやスプレッドシートでの管理が限界になっていたり、クラウド上に帳票が散らばっていたりと組織が拡大するにつれて、細かな問題が発生しています。

それらを集約するためのグループウェア（弊社はキントーンを選択）を導入し、現在はデータを整理しています。

また、セキュリティ対策の一環として、UTMを設置しました。

ファイアーウォールなど複合的なセキュリティ対策を講じることでワームやウイルスからの脅威に対抗することができます。

今後は技術的な進歩が目覚ましいＯＣＲなどを導入し、単純な入力作業の手間をなくすことができないかなどを検討したいと思います。

しかし、何といっても当社が重きを置いている未来費用の対象は人材です。

積極的な採用に加えて、既存社員の給与・賞与をしっかりと払いながら利益を確保することは継続的な成長を目指す上では重要なことです。

当社では社員の成長を促すために、誰であっても責任のある仕事を与え、自分でチャンスを掴み、成果を上げることができる仕事の割り振り方をしています。

努力をして、成果を出すことに成功すれば、高い報酬を得ることができます。

ただし、そこに至るまでには自分自身がスキルアップ、専門知識の習得をしなければならないのは言うまでもありません。

職場外でも自己研鑽が求められます。

ＩＴ化の推進と各自が目標をもちながら努力することを継続していくとどこかで、化学反応すると思いますので今後も未来費用に積極的に資金を投下して、会社の成長につなげたいと思います。

電話対応に見る会社の雰囲気

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

緊急事態宣言が発令されて、大阪でも感染者数が少し減少したように感じます。

また、電車内や建物内でもマスクをしていない人を見かけることがなくなり、これでワクチン接種が若年層にも普及すれば新型コロナの沈静化は

進んでいくのではないでしょうか。

若年層といえば、５月に入ってから通勤時に新社会人のような見た目の方をよく見かけます。

何人かの同期と会社のことを話したり、疲れて電車内で寝ていたり、新しい環境に慣れるのに苦労していることだと思います。

私も新人の時は毎日会社に行くのがしんどくて、電話一つ取るのも上手くいかず、何もできないことに日々落ち込んでいたことを思い出します。

弊社では、新社会人ではありませんが大学インターン生を２名採用しており、ほぼ毎日勤務してくれています。

電話を取るのも、飛びつく勢いで取りにいっており、日々の成果の賜物か最初に電話を取っていた頃より、だいぶ上達したように感じます。

基本的に弊社では、インターン生であろうと代表であろうと関係なく素早く電話対応を行っており、

２つの会社を経験した私からすると他の会社と比較してもかなり早く、会社として非常に良いことだといつも思っています。

電話対応の素早さが全てではないですが、ドラマ半沢直樹のシーンでも、会社の経営状態が悪い企業の例として、電話が鳴り続けても誰もでないことや、

現場や工場にお客さんが訪れても、社員が挨拶をしないという描写が描かれていました。

私も銀行員時代に、株式上場を検討するような規模の製造業者を担当したことがあります。

その企業では、３コール以内に社長や従業員のベトナム人も関係なしで、電話に対応していたのですが、社内ルールとして明確なルールを設けたわけではなく、お客様を待たせないようにという考え方が、自然と誰もが素早く対応するという社内雰囲気の形成に繋がったようです。

会社規模が大きくなると、従業員への指導のため何でもマニュアル化やルールを決めてしまいがちですが、良い習慣は強制されるより若い社員が上の姿を見て真似したくなるような、仕事振りや雰囲気を出すことも良い会社を作る上で重要なのかもしれません。

フラッグシップ経営も事業規模を拡大するために、売上や利益のこと以外にも、会社内部の体制作りをどうすればいいか模索しているところですが、

何事も社内ルールとして明記しなければ業務が回らないような会社にはしないように、文化や雰囲気を大事にしていければと考えています。

継続や繰り返しが社風を作る

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

社風や社内の雰囲気というものは、目で見えるものでは無いのですが、事務所に入った時や工場に入った時に確かに感じるものです。

累計すると数百社の企業様へ訪問させていただいていますが、どの会社にも事務所に入った時に各社独特の雰囲気を感じるため、どの会社にも社風があると思います。

社風を形成する方法は様々なのかもしれませんが、その１つに継続や繰り返しが社風を作るのではないかと仮説を立てています。

では、意図してその社風を作っている会社はどれくらいあるでしょうか。

良い社風を形成するために経営方針や年度計画を作成し、それを愚直に実行しつづけなければなりません。やれる時だけやるではなく、徹底して実行しつづけることです。

途中で辞めたり、決めたことを守らなかったりすることが繰り返されると「途中で辞める文化」、「決めたことを守らない文化」が形成されます。

一度、形成された社風を改善することは社風を形成することの何倍ものエネルギーが必要です。なので、初めに決めたことを愚直に継続し続ける必要があるのです。

また、社風として根付いていると言えるかどうかは、誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態かどうかを１つの物差しとして判断します。

当社も５Ｓ活動数や会議の開催数、ＳＮＳへの投稿数などの数値目標や業務改善提案や重点事項などの定性目標、反省会での取り組み事項など様々な取り組みを行っており、出来ているつもりになっていましたが、「誰かが言い出さなくても当たり前のように行われている状態」を判断基準とすると何一つ出来ていない現実に気付きました。

つまり、当社のような経営コンサルティング会社でも「決めたことを守らない文化」や「継続できない文化」などが形成されかかっていたのです。

意図的に良い社風を形成することは簡単なことではないのですが、形成することができれば、同業他社に対して非常に強い組織的な優位性を発揮できるはずです。

形成途中は困難も多々あると思いますが、意図した社風作りを継続していきます。

中小企業診断士　木戸貴也

フラッグシップ経営のマネジメント

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

早いもので2021年も5月に突入しました。当社は12月決算ですので既に3分の1が過ぎたことになります。

当社では毎月、数値計画と実績を公開しているのですが、今のところは順調に年間の数値計画達成に向けて邁進しています。

当社の数値計画は売上や利益だけではなく５Ｓ活動の回数、HPのアクセス数、問い合わせ件数、ブログやSNSの更新回数など様々なKPI（重要業績評価指標）を設定しています。

私自身が経営コンサルタントを生業にしていますので、簡単ではありますが自社のマネジメントも行っているのです。

社員の皆さんも数値計画や行動計画を定期的に確認し、目標に向かって頑張ってくれています。

計画や目標を示すだけで、特段何も教育はしていないのですが、真面目に頑張ってくれるメンバーしかいませんので私は楽なもんです。

思えば私が約1年半前に事業を拡大しようと決意してから社員数、売上、事務所の広さなど全ての面で規模が急激に大きくなりました。

「急激な拡大は急激な歪を生む」と常々申し上げているのですが、自社が急激に成長していて、確かに細かな管理が行き届かなくなってきました。

しかし、私自身は事業規模の拡大によって発生する問題を能動的に潰そうとは思わなくて、私が向かう方向性、スピード感、結果の出し方を社員のそれぞれが勝手に感じて、ついて来てくれれば良いと思っています。

言ってみれば各々の責任、能力、貢献意欲、協調性が限りなく求められる職場です。

それは新人でもインターン生でも同じです。

実のところ会社として丁寧に教育し、ゆっくり育てる事に興味がないと最近気づきました。

（社員やインターン生の皆さん、ごめんなさい。さっき気づいたんです）

根底には「職場は学校じゃない」というポリシーがあるからです。

「勉強は外でやるべき、職場は成果を出す場所」だと強く思っているからです。

ですので、ゆっくり成長したい方や何でも教育してほしい方はほかの会社に行った方が幸せだと思います。

ただし、誤解のないように申し上げますが、誰も何も教えてくれない職場かと言えばそうではありません。

私が大事にしているのはどんな些細なことでも上司や同僚、先輩に気兼ねなく聞くことができる関係性です。

目先の仕事が忙しくても、相談や質問には丁寧に応えてあげたいと自然に思える人で構成された組織を大切にしています。

インターン生が代表の私に些細なことを質問することもOKですし、インターン生同士で話し合って解決するもよしです。

困ったこと、悩み、分からないことがあれば業務上でもプライベートのことであっても、何でも相談できる相手が社内にたくさん存在する組織が私の理想です。

体系的な教育カリキュラムの導入も考えてはいないこともありませんが、先輩や上司の姿を見て、自分が何を学ぶべきか、何を習得すべきかを自発的に考える組織にしたいと思います。

自社で色々実験して、体系的にまとめていきます。

自社のことを考える時間を作る

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

新型コロナウイルス感染症の影響が、過去に無いほどの猛威を振るっており、自分たちの近くまで迫っていることを日々実感しています。

事業者様におかれましては、不安な日々が続いていることだと思います。

最近、私は事業再構築補助金の打ち合わせを行うことが多く、補助金の事業計画書を作成するために、

会社のSWOT分析（強み、弱み、機会、脅威）を行う機会が多くあります。

自社の強みや弱みを、事業者様の口から直接聞く機会はあまりないので、事業者様も会社のことを考える時間として一生懸命、一緒に考えてくれています。

その中で、ほとんどの会社が自社の弱みとして挙げられていたのが、以下の３点です。

①若手人材不足

②教育体制ができていない

③仕事の収益管理ができていない

この３点を自社の弱みだと考えている事業者様はたくさんいらっしゃるようです。

さらに、そこでこの弱みを解決できない理由を尋ねた結果、多くの方が仕事に追われ時間がないというものでした。

時間が無いから教育マニュアルを作ることもできず、若手を採用できない、さらに仕事の収益管理もできていないというのが意見として多かったと感じます。

時間は人それぞれ平等に与えられていますが、経営者にとって時間は本当に重要なものであると今回の話を聞きながら再認識しました。

ドラッガーの「経営者の条件」という本の中にも、時間は有限であり経営者は時間を捻出するためにあらゆる方法を考え、自分で動くことを辞め、他人ができる仕事を振ることや、権利の委譲を行うことも重要であると語っています。

中小企業の代表者となると、どうしても自分ですべてのことをやろうとしてしまいがちですが、自分で時間のコントロールを行うことは経営者にとって必要不可欠であるようです。

今回は、事業再構築補助金のヒアリングが入り口ではありますが、中小企業の多くが抱えている問題点は共通していることが分かりました。

事業を上手く盛り上げるには、自社のことを考える時間が重要であり、今後も自社のことを考える時間を作ることの重要性を事業者様にお伝えし、支援を行っていければと思います。

ビジョンを達成する方法

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

自社の話で恐縮ですが、2019年の秋ごろより「大きな事務所にして、仲間と楽しく働きたい」というビジョンを描きました。

それから1年半が経過しましたが、この1年半の間に社員数はインターン生を含めると4名増え、事務所もこれまでの事務所の倍の広さに拡大移転することができました。

売上も対前年比で2４0％の計画を立てており、こちらもほぼ間違いなく達成できると思います。

当たり前の話ですがビジョンを掲げただけではこのような結果を得ることはできませんでした。

ビジョンを達成するための意思決定や行動が伴って初めて結果を得ることができます。

そして重要なのはスピードだと体感しました。具体的には「意思決定のスピード」と「実行スピード」です。

時間こそが最も貴重な経営資源というのはドラッカーの有名なフレーズですが、私も全くその通りだと痛感しました。

とにかく、「やる」「やらない」「意図的に放置する」という意思決定と「やる」と決めたことを実行するまでの時間を短くすることで早く結果を得ることができたと思います。

業績の悪い会社や社風の悪い会社はとにかく何をするのにも「遅い」傾向であるのは、経験で分かっていましたので私はスピードにこだわりました。

また、スピードに加えて経営者自身が率先垂範することもビジョンの達成には大事な要素です。

経営者が本気で取り組めば社員の皆さんもそこに参画意識をもって、やってくれますので良い結果が出るのは当たり前かもしれません。

また、私は経営コンサルティング事務所の代表ですので、支援先様に対しての模範になる経営を行わなければならないという使命感もありますので、自分自身が経営に対して真剣に取り組まなければならない環境であることも頑張れた理由だと思います。

ビジョンを掲げ、実際に行動して分かったのは

「中小・零細企業はスピード感をもって明確な意思決定と率先垂範を心がければ、すぐに結果を出すことができる」

ということです。

もちろん、ビジョンの決定や具体的な行動計画を決定するにはそれなりの時間を要しますので、一昼夜にできるものではありませんが、毎日真剣に考え続けると自ずと答えが出てきます。

会社を成長させたければ、まずビジョンをもつことです。

「数年後にはこういう会社にしたい」というのがビジョンです。組織体制、売上・利益、オフィスの雰囲気などのイメージを明確にし、それを達成するための考え方や具体的な施策を決めていきます。

裏を返せばビジョンがなければ、方向性も施策も決めることはできません。

予算や計画、資金繰りも重要ですが、その前にどのようなビジョンを描き、何を意思決定し、何に取り組むかを明確化することが重要だとつくづく思いました。

今後は具体的に私が実際に行動に移し、成果が出たやり方を当社の経営コンサルティング手法に落とし込んで支援先様へフィードバックさせていきたいと考えています。

ただし、ビジョンを達成するための意思決定と率先垂範を通常業務と同時に進行していくのはとても大変だということもお伝えします。

大変ですが、成果が出ると経営者にしか分からない喜びを味わうことができます。

見えているものだけが悪ではない

こんにちは、㮈本です。

新型コロナウイルスの影響もあり、なかなか自由に外出できない日が続きましたが、無事に大阪では緊急事態宣言も明け、

少しずつ日常に戻っているように感じます。

私は、身体には気を付けていた方ですが、運動する機会が減ったことやパソコン業務が多くなってきていることもあり、先日首を痛めてしまいました。

昔、同じように首を痛めた際に、整形外科に何件か通ったことがありますが、一時的には回復しても２～３日後に再発するため、なかなか良くならず地元で有名な整体師の方が在籍しているクリニックに行ったことがあります。

その際に、出会った整体師の先生に、人間は一枚の皮でできているから、痛みがある箇所ではなく全身を見る必要があると言われました。

結果、デスクワークにより腰の筋肉が硬直していることが首の痛みの原因でした。

首の痛みなので、首の検査や首を診てくれる病院を何件か尋ねましたが、病院の先生は痛みがある箇所を調べて、そこまで悪くはないと判断されていました。　

私自身、首だけが悪いと判断して検査や治療に通っていたので、痛みの原因が他にあることに気付かず、なかなか回復することができませんでした。

このことは、経営においても同じようなことが言えるではないでしょうか。

資金繰りが大変だ、取引先と上手くいかない、仕事が取れない・・etc

いろいろな悪い点が浮き彫りになれば、まずはそこを診て解決することは当然です。

しかし、本当に悪いのは違う別の部分である可能性があり、たまたま目に見えてわかる痛み（経営においての不振）が出たのが、その箇所だっただけなのではないでしょうか？

弊社にご相談に来られる事業者様の多くは、資金調達でのご相談が多いですが、資金調達が成功したからすべてが解決したように考えるのは、少し危険な発想であると思います。

なぜ、資金調達が苦労したのか、または苦労して資金調達をしないといけなかったのか、本当の問題解決はその後にあると常に感じています。

今、目の前に見えている問題は果たして本当にその部分の痛みを取り除けば全身（会社）の不調は改善されるのでしょうか？

弊社では、資金繰り改善は一つの通過点であってその後に、会社全体の経営方法を見直すことが重要であるという認識です。

新型コロナウイルス感染症の影響により、今後ますます資金繰りや経営不振に苦しむ事業者様は増えていくと思いますが、弊社では今後も資金調達でご支援させて頂いた事業者様のその後を重視して、経営相談にあたりたいと考えています。

経営者の心構え

 こんにちは、フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

当社が位置する大阪は緊急事態宣言中ということもあり、新規感染者数は比較的抑え込まれてきています。3月1日に緊急事態宣言が解除されますが、その後も継続して新規感染者を抑えられるかは個人の自覚ある行動に委ねられるかと思います。

さて、今日は経営についてのお話を少しだけさせていただきたいと思います。

経営に対する心構えといった方が良いかもしれません。

最近あった話です。

３０代前半の若い経営者の方の相談です。相談の内容は「売上がない」「利益がない」「資金がない」です。「売上が減った」「利益が減った」「資金が不足しそうだ」ではなく、すでに「ほとんどない」という内容です。

しかし、身なりはというといい鞄にいいスーツ、ipadでメモを取り、外車に乗っています。仕事はスターバックスで行うことが多いようです。

私もどちらかと言えば身なりや車にお金はかけますが、全て役員報酬からで会社の経費は全く使いません。

このように、どのようなスタイルで経営を行うかは経営者自身が決めることができます。

出社するもしないも自由、自分が頑張るのも部下に丸投げするのも自由です。

経営者はすべて自由にできるのです。

その自由を求めて多くの方が安易に起業し、自由の解釈を勘違いし、失敗していきます。

経営者に与えられる自由は制限のない自由ですが、責任にも制限がありません。

私は自由と責任を与えられて１２年目になりますが、時々「恐怖」を感じることさえあります。

しかし、恐怖を感じるということは正常な反応だと思っていまして、恐怖を克服するために一生懸命に取り組むと目に見える「成果」が出てきます。

成果は売上や利益だけではありません。

仲間が増えたり、良い社風ができてきたり、自分自身の成長を感じることができたりと有形無形の成果を得ることができます。

売上や利益の確保、資金繰りや日々起こるトラブルや社内の人間関係まですべて自分が自由に設計し、自分の責任となって会社に返ってきていることを経営者は理解しなければなりません。

経営者としての自覚や心構えがなっていない状態で資金調達や売上アップのマーケティングの話をしても、全く効果はありません。

借入だけが膨らんで倒産、破産という流れがすでに出来上がっているからです。

経営者になることは、人生観を大きく変えるほどの刺激や成長を得ることができます。

そして大きな自由も得ることができます。

しかし、その自由のほとんどを会社のことに費やす必要があるので、経営者にとって真の自由はほとんど存在しないのかもしれません。

経営がうまくいかないと悩む際には、まず自分の心構えがどうかということを考えるとよいでしょう。

難しい専門的な経営の話などは経営者の心構えに比べると大した話ではないように思います。

毎月試算表を確認する

こんにちは、㮈本です。

少しずつ、暖かくなってきて春らしい日も増えてきました。

日本にも新型コロナウイルス感染症に対してのワクチンが供給され始め、今後落ち着いてくれることを願うばかりです。

さて、弊社では事業再生をメインに事業者様を支援させて頂いておりますが、今年に入り複数のご相談がありました。

全国に事業を展開されている事業者様や、長い歴史を持った事業者様など事業規模や業種に関係なくご相談が増えております。

弊社にとって、事業者様からのご相談から再生に向けて新しい方法を提案していくことが必要不可欠であると考えておりますが、相談に来られるお客様に一定数の事業者様に共通して言える点があるので今回はその点をお話しさせて頂きます。

結論から言うと、自社の会計管理が甘いということです。

それは、事業者様だけの原因というよりは、会社の決算書を作成している税理士の方にも問題があるケースも散見されます。

きちんと試算表が作成されていない、決算書に不可解な科目や数字が計上してあるなど、資金繰りが苦しくなった事業者様の半分程度は我々が見ても不可解だと思う内容の決算書が多くあるように感じます。

当然こちらが不可解に感じるということは、金融機関からも不可解な決算書だと捉えられ、借入を申込んだ際に、決算書の不可解な点を尋ねてきます。

その際に、日頃から試算表や決算書を確認していれば、すぐに回答できる可能性がありますが、基本的に試算表を毎月見ていない会社の社長は決算書の内容をすぐに回答できません。

当然、金融機関からの印象は社内管理がずさんか、社長の個人資産に流れているのではと、警戒してしまうような印象を与え、円滑なかつ希望額を満たす融資は難しくなるのです。

（例　現金が以上に多い決算や役員または他者への貸付が多い決算）

例に挙げた科目の数字が異常な数字であれば、金融機関や保証協会は当然融資を行うことを踏みとどまる可能性が高いです。

相談に来られる事業者様の多くは粉飾決算をして金融機関から不正に資金を調達し、自分のポケットマネーにしようなどと考えている方はいないでしょう。

しかし、自社の会計は税理士にすべて任せ、自分は完成した決算書を見るだけや、毎月顧問料は発生しているが、面談して会うのは一年に１回など接触頻度が極端に少なく、試算表も早めに頼まないと作成してもらえないという事業者様が多いように感じます。

各会社の諸事情があるかと思いますが、弊社代表の長尾も日々事業者様に申し上げているのは、自社の会計（試算表）は毎月確認することです。

毎月確認することで、自社の売上や利益を確認するだけでなく、前月にはなかった異常な数字や科目を確認することができます。そこで、発生したものがすぐに何が原因で発生したものか理解できれば問題ありません。

事業者様の中には、税理士の方にすべての仕事を一任しているので、何かあったら税理士さんが対処してくれると思っている方もいらっしゃると思いますが、実際に資金調達時に金融機関と面談するのは、税理士の方ではなく経営者本人であるということです。

私が金融機関に在籍していた頃は、税理士の方が同席して資金調達の話を代わりにしてくれるなどということは一度も経験したことはありません。

むしろ面談に積極的に参加し、社長の代わりに融資の話を進めるような税理士や会社では正直不安を覚え、融資することを辞めるかもしれません。

資金調達において、試算表や決算書の内容をきちんと精査しておくことは重要であり、少しでも違和感を覚えたら、今までの方法を見直してもらうか税理士を変えるという方法を検討してみて下さい。

今回は、資金調達を主軸に試算表を確認する大切さをご説明しましたが、本来は試算表を確認し自社の経営状態を確認することが重要です。

自社の経営状況を確認し、必要なタイミングで必要な資金調達や経営判断ができるよう小さなことではありますが、毎月自社の試算表を確認することを心掛けて下さい。