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バスの目的地を理解しているか

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。

『ビジョナリー・カンパニー２　飛躍の法則（ジムコリンズ著）』では、「だれをバスに乗せるのか」が重要であり、まず適切な人（誰を選ぶか）を、その後、目標（何をすべきか）の順番で決める必要があります。ビジョンや戦術、戦略、組織構造なども全て後です。

しかし、多くの企業はゼロから誰をバスに乗せるかを考えることはほとんどのケースで難しく、既にバスに人が乗った状態で走っています。

そのため、不適切な人をバスから降ろす又は座席を変えて（後部座席へ座らせる）から、目的地を決めなければなりません。

（不適切な人＝すぐにリストラ、レイオフではないことに注意が必要です。）

リストラをしない、しかし不適切な人をバスから降ろすことは一見、矛盾することへの挑戦ですが、最も効果的な方法は、経営方針や社風が不適切な人を自然とバスから降ろさせる（結果、自発的に降りていく）ことです。

では、不適切な人とはどのような人のことなのでしょうか。

「性格や基礎的能力、専門知識、学歴、業務経験」など様々な要素があると思いますが、私は既にバスが走り出している場合、「バスの目的地を理解し、日々の言動に表れているか？」を重要視しています。

会社の目標達成が最も重要なのですが、組織では大小異なれどそれぞれの利害があり、会社にとって重要なこと、やるべきことであっても自分が不利になる場合、やりたくない場合には、会社ではなく個人を優先した言動を取りがちです。

ここで、自分が不利になる、やりたくないことでも会社の目的地を理解し、目的地に近づくための行動ができなければ、それは不適切な人であり、バスの後部座席に座るか降りていただくしか無いのではと感じます。

１回だけで判断することはできませんが、２、３回と不適切な言動がある人は、その後も同じようなことを繰り返し行うものです。

社長自身のベクトルと揃っていないと感じる社員がいる場合には、まずはその社員の座席変更を検討し、それでも難しいようであればバスから降ろすために早急に経営方針の作成、社風の改善に取り組みましょう。

中小企業診断士　木戸貴也

自分の中で金メダルと言える中期経営計画書を

こんにちは、フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

皆さん、オリンピックは見ていますか？

私は運営側のドタバタ劇にはうんざりしているものの、スポーツ観戦が好きなので時間を許す限り見ています（選手に罪はないですし）。

競技によっては数秒や数分で試合が終わるものもあります。

その一瞬のために長い期間厳しいトレーニングを行っていたということを想像するだけで、ただただ尊敬するばかりです。

スポーツですのでそこに勝者も敗者もあるわけですが、それまでの過程で自分の限界を超えるための努力や選手の家族やスタッフの絶え間ないサポートなど、勝ち負けを超えた世界にこそ我々が学ぶことがたくさんあるような気がします。

まだまだ、目が離せないシーンがたくさんあると思うので、仕事の合間に観戦したいと思います。

さて、最近は自社の事業規模の拡大について考える機会が多くなりました。

拡大志向に火がついてから１年半ほど経過しますが、人員や売上規模は拡大しているものの中味がまだ伴っていない気がして不安を感じています。

具体的にこれといった不安があるわけではないのですが、漠然とした不安が常に付きまとっているので気持ち悪い感じです。

幸いにして、社員の皆さん全員が前向きで素直ですのでそれに助けられる日々が続いています。

でも、実のところ私は自分の不安を解消する方法を既に知っているのです。

それは中期経営計画や年度計画、アクションプランなどビジョンに向けたロードマップを完成させることです。

目の前の仕事が忙しく、中期経営計画の作成のように将来設計に時間を割くことができていない状況が不安を増長させているのは理解しているので、時間を確保しながら良い中期経営計画を作成したいと思います。

これから着手する中期経営計画書は「顧客と付加価値を創造する」ことに重きを置き、その結果として目指すべき売上や社内体制を構築するという構成を考えています。

我々のような零細企業が先行き不透明な日本経済の中で成長し続けるためには、強い意志と戦略が必要です。

自社の中期経営計画をしっかりと作りこんで自分の不安の解消だけでなく、支援先様などにも展開したいと考えています。

オリンピック選手に負けないような自分の中で金メダルと言える中期経営計画書を作成してみせます。

それでは、また次回です。

中小・零細企業が良い会社を作る方法

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

最近、実務が非常に忙しく自社の経営のことについて考える時間をほとんど確保することができていません。

それがものすごくストレスに感じているのですが、一方で社員の皆さんと同じ場所で同じように働くことで一体感を感じることができるので、複雑な心境です。

しかし、実のところは私の状況のように中小・零細企業の経営者は現場での実務を中心としながら、将来ビジョンや戦略などについて考えるのが良い会社作りの近道なのかもと考えるようになりました。

最前線の現場にいると様々な問題やビジネスチャンスが見えますし、社員一人一人の強みや弱み、経営リソースで何が不足しているかなどが手に取るように分かるため、自社の課題を整理しやすくなります。

どうすれば、より組織が活性化して良い会社作りができるのか、それを考えるヒントが現場にはたくさんあるということです。

私は組織の活性化について考える時、経営学者のバーナードが提唱した「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」３要素を活用します。

共通目的とは一緒に働いている全員が共通の目的（理念やビジョンの達成）をもっているということ、貢献意欲は共通の目的（理念やビジョンの達成）に自分も貢献したいという意欲、コミュニケーションは円滑な意思伝達のことです。

この３つの要素が揃っていれば組織として活性化していると言えますので、現場に出てビジョンや今後のことを皆に語ったり（共通目的）、仕事を任せたり（貢献意欲）、面談したり（コミュニケーション）するようにしています。

当社のような零細企業にとって良い会社作りとは、売上・利益を確保することは当然として経営者自身が社員の皆さんと汗を流し、ビジョンを語り合える環境にすることだと実感しています。

会社の雰囲気を変えたい、良い会社にしたいと考えるのであれば、経営者自身が現場で汗を流すことを試してください。 

そうすると、「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」が自然発生的に生まれ、組織が活性化すると思います。

それでは、また次回です。

未来への投資と個人の努力で会社を成長させる

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の中小企業診断士の長尾です。

大阪は緊急事態宣言が常態化しつつあり、もはや緊急でもないような雰囲気になっていますが、会社としても個人としても引き続き感染予防を徹底していきたいと思います。

さて、この1か月ほどはコンサルティングの合間を縫って、IT化やセキュリティ対策に取り組んでいます。

例えばエクセルやスプレッドシートでの管理が限界になっていたり、クラウド上に帳票が散らばっていたりと組織が拡大するにつれて、細かな問題が発生しています。

それらを集約するためのグループウェア（弊社はキントーンを選択）を導入し、現在はデータを整理しています。

また、セキュリティ対策の一環として、UTMを設置しました。

ファイアーウォールなど複合的なセキュリティ対策を講じることでワームやウイルスからの脅威に対抗することができます。

今後は技術的な進歩が目覚ましいＯＣＲなどを導入し、単純な入力作業の手間をなくすことができないかなどを検討したいと思います。

しかし、何といっても当社が重きを置いている未来費用の対象は人材です。

積極的な採用に加えて、既存社員の給与・賞与をしっかりと払いながら利益を確保することは継続的な成長を目指す上では重要なことです。

当社では社員の成長を促すために、誰であっても責任のある仕事を与え、自分でチャンスを掴み、成果を上げることができる仕事の割り振り方をしています。

努力をして、成果を出すことに成功すれば、高い報酬を得ることができます。

ただし、そこに至るまでには自分自身がスキルアップ、専門知識の習得をしなければならないのは言うまでもありません。

職場外でも自己研鑽が求められます。

ＩＴ化の推進と各自が目標をもちながら努力することを継続していくとどこかで、化学反応すると思いますので今後も未来費用に積極的に資金を投下して、会社の成長につなげたいと思います。

誰をバスに乗せるか

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

今年もあと１ヶ月となりました。

新型コロナの感染が急速に拡大してきておりますので、皆様におかれましても十分にお気をつけください。

　さて、私は１１月度も４０件以上のアポイントがありました。

１１月だけでなく今年は１年間を通じて休む間もないほどの仕事量で、年末までハードワークが続きそうです。

朝起きる時は疲労で毎日体が動きません。

「このままでは本当に倒れてしまうのでは」と不安になるくらい朝は力が入らないのです。

しかし、一度起きてしまうとエンジンがかかってきます。

そして、体は悲鳴を上げているのですが出社して、社員と挨拶や会話を交わすとだんだん力が湧いてくるのです。

力が沸いてくるのは、私が非常に恵まれているからだと思います。

社員は現在、インターン生もいれて４人いるのですが、４人とも一生懸命に仕事をするだけでなく、周りに対して目配り、気配り、心配りができる社員です。

良いメンバーと仕事をしているから同じ空間にいるだけで元気になってくるのです。

私自身は教育や指導が苦手で、人材育成に注力していなかったのになぜ良い組織が出来てきたのかを改めて考えてみました。

出した結論は「最初に働くメンバーが良かったから」だと思います。

「ビジョナリーカンパニー２　飛躍の法則」に記されている「誰をバスに乗せるか」というテーマが当社にピッタリと当てはまったと感じました。

ビジョナリーカンパニーで記されている内容は「偉大な企業は最初に目的地を決めるのではなく、誰をバスに乗せるかを決めていた。」ということです。

バスに乗っているメンバーが良いメンバーなら目的地を事前に決めていなくとも良い場所に到達できるでしょうし、逆に目的地を事前に決めていても、バスに乗っているメンバーが悪ければ目的地には到達しないということです。

偉大な企業は目的地よりも先に誰とビジネスを行うかが優先されていました。

当社は偉大な企業ではありませんが、この１年で飛躍的に成長できたのは誰とビジネスを行うかを真剣に考えたからと言えます。

私はまず、コアとなるメンバーを設定し、間髪入れずに経営方針を示しました。

目的地よりもバスに乗るメンバーを先に決めたのです。

そうすると、目的地に向かってバスが勝手に動いているかのごとく会社が成長していきました。

疲労が積み重なっても会社に行くと不思議と力が湧き出てくるのは、会社が良い方向に向き、高い推進力で進んでいると実感できるからです。

　経営方針書や事業計画書を策定して目標やビジョンを設定し、目的地を伝える事はもちろん重要ですが、それよりも「誰をバスに乗せるか」の方が圧倒的に重要だということを再認識しました。

「誰をバスに乗せるか？」そう聞かれたらすぐにAさん、Bさんと答えることができれば幸せなことだと思いませんか。

それでは、また次回です。

経営方針書の作成過程で感じたこと

経営方針書～社長の思いや考えを明文化する～

こんにちは。中小企業診断士の木戸です。

新型コロナウイルス感染症の影響がいつまで続くのか、先行きの見通しがたたない今だからこそ、自社の目標を定め、社内のベクトルをそろえて、一丸とならなければなりません。

しかし、経営方針書などを作成し、社内で公表、周知徹底している企業は多くありません。

平時から経営方針書の作成、試算表・資金繰り表による財務・収支状態の把握、会議体の見直し、社内のコミュニケーション促進などに取り組んでいる企業は今般の新型コロナウイルス感染症など有事の際にも迅速に借入申込や給付金申請ができ、速やかに本業の立て直しに移行することができます。

また、業績が低下して不安な思いをしている社員さんに対しても具体的な方針、対応策を示すことで、安心して働くことができます。

本日は、経営方針書作成の流れと作成後の取り組みについて、簡単にご説明いたします。

まず、社長が経営方針書の必要性を認識しなければなりません。経営コンサルタントや取引金融機関から言われて作成するものではありません。当社は、当社がやっていることをお見せするスタンスでご支援いたします。

①経営方針書の作成に至った社長の思いや経営理念を明文化する

きれいな文章にすることは難しいのですが、社長が大切にしていること、キーワードなどから考え、社長の頭の中にあることを明文化します。自分以外の誰かに伝えるためには明文化しなければなりません。

②事業概要を整理する

こちらも社長や役員、経営幹部の方々が感覚的に把握していることが多いのですが、売上割合、仕入割合、取引先、仕入先、外注先、組織図などを整理します。実際に整理してみると売上割合（取引先別や事業別など）が思っていたのとズレがあることもあります。

③環境分析、ポジショニング分析を行う

自社の強みや弱み、業界の機会や脅威の分析や、市場でのポジショニングの分析を行います。社長や役員だけでなく幹部、現場リーダー、事務スタッフなど多様な目線で環境分析を行うこともあります。

ここまでは現状の分析、把握です。ここからは、会社の将来について考えます。

④5年後、10年後どのような会社になっていたいかを考える

社長の経営理念をもとに自社のあるべき姿、将来の顧客と提供する商品・サービスなどを考えます。自社のあるべき姿が定まれば、未来から逆算して達成ルートや達成方法を考えます。これをビジョンアプローチと呼びます。

⑤３～５年の財務目標を立てる

損益計画だけでは資金の流れがわからないため、財産計画やキャッシュフロー計画も立てます。財務目標は売上拡大にこだわり過ぎず、利益やキャッシュフロー、付加価値、給与支給額などを重視します。

⑥目標を達成するための今期の方針、具体的な取組みを検討する

営業戦略、組織体制、人材採用・育成、資金調達、経営管理体制（会議体、経営幹部）、ＩＴ化推進などあるべき姿や財務目標を達成するための今期の方針、具体的な取組みを検討します。社長や役員が責任者となるのではなく、内容によっては現場リーダーや担当者を責任者とし、管理させることは社員教育にもなります。

⑦経営方針書のキックオフミーティング

経営方針書は作成するだけでは何の意味も持ちません。社内で公表し、周知徹底することでその意味が高まります。公表の場として貸会議室やホテルなどでキックオフミーティングを開催することをお勧めしています。キックオフミーティングには、社員だけでなく、ご家族やビジネスパートナーなども参加されるケースもあります。（当社もオブザーバーとして参加いたします）

⑧計画の実行と見直し、来期の計画策定

キックオフミーティングで周知した取り組みを実行し、適時見直しを加えます。毎月のご訪問時に計画のモニタリング、予実管理、軌道修正を行い、決算が近づけば来期の計画を作成します。初年度から完璧な方針書作成はできないので、何年もかけてブラッシュアップします。

今般の新型コロナの影響で目下の資金繰り、売上確保などに対応していると、会社の将来を考える時間や余力を持つことは難しいかもしれません。

しかし、何かを始めるのに遅すぎることはありませんので、今期からでも経営方針書の作成を検討されてみてはいかがでしょうか。