中小企業の事業再生・経営改善は大阪の株式会社フラッグシップ経営にお任せください。

やり切ることとは

こんにちは、事務員の松野です。

今回は、顧問先様の事務職の方との出来事をお話させていただきます。
弊社にてものづくり補助金を支援させていただき、採択されました顧問先様で、採択後のフォローをさせていただきました。

新卒入社の社員様で、ものづくり補助金の採択後の報告書作成をその新卒の社員様に任せてみるのはどうかと役員の方に提案させていただきました。
その理由は、私がフラッグシップに入社した際、長尾から上流から下流まで一人でやってみると全体を掴むことができ、やり切ることができれば、自信に繋がると教えてもらったからです。

その当時、私は、初めて行う業務で、責任が大きく、押しつぶされそうになりましたが、説明資料やマニュアルを読み、正解に近づけ、任せてもらった業務をやり切ることができました。
上流から下流まで全て行った結果、お客様との電話応対・メール対応やスケジュール調整、文章力が身に付き、そして根性で「やり切る力」が培われたと思いました。
今思えば、過去の自分と比べて成功体験を積むことで、自信に繋がり、圧倒的に成長できたと思いました。

私は、社内では事務職が一人で、後輩がいないため、経営顧問で月に3回お伺いさせていただいている顧問先様の新卒社員の方が私にとっての可愛い後輩でした。
その社員様にも私と同じように、周りに助けを求めてでも任された仕事をやり切り、成長を感じてほしかったため、約4ヶ月程度の長期にわたった業務でしたが、顧問先様の社員様と最後までやり切ることができました。

入社1年目の社員様にとったら責任が大きい仕事で、心が折れそうになり、泣いてしまう場面もありましたが、無事、報告書を完成させておりました。
また、お礼や嬉しいお言葉もいただきましたが、私ではなく、今度後輩ができ、後輩が困っている際に手を差し伸ばして助けてあげてくださいとお伝えさせていただきました。
また、その場にはいませんでしたが、業務を終えた際、社員様は明るい顔をしていると役員の方よりお言葉をいただきました。
少しでもその社員様が過去の自分と比べてできることが増え、自信がつき、新しいことにチャレンジしてほしいと願っております。

また、私は、長尾の別の顧問先様で実施していたコーチング研修に参加させていただき、そこで学んだチャンクダウンや質問方法を意識し、月に3回の往訪の際に、気を付けてその社員様と接することで自分自身も学びがたくさんありました。
社内で事務職の後輩ができたら、全力で後輩に接して、やり切った後に得られる大きいものを感じ、成長してほしいと思います。

事務　松野あやか

100年後も存在する企業であるために

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

企業が存続する限りついてまわるのが事業承継の問題です。

近年の中小企業の休廃業・解散件数は年4万社を超える数で推移しており、2020年の経営者の平均年齢は62.5歳と年々右肩上がりとなっています。

経営者が60代の企業のうち約半数の企業が後継者不在となっており、多くの企業で事業承継の準備が進んでいないのが現状です。

後継者が決まっていながらもなかなかうまくいかず、ズルズルと引き延ばされるケースも多々見受けられます。

このケースは被承継者の社長がワンマンで事業を拡大してきた場合が多く、経営方針の違いにより後継者に経営権の委譲が進まない場合に起こります。

トラブルが発生すると、最悪の場合は後継者が引き受けを拒むことや、別の承継者に企業を売却することも考えられるため、日頃から綿密なコミュニケーションをとることを心がける必要があります。

事業承継先としては、以前は親族内承継が9割以上を占めていましたが、近年では親族内承継が６～７割となっており、内部昇進や外部招聘等の親族外承継も3割を超えています。

親族内承継や親族外承継（従業員）において重要となるのは、関係者の理解と後継者教育です。特に親族外承継では関係者への理解に時間が多くかかることもあり注意が必要です。

過去にご支援させていただいた事業者様では、信頼できる従業員の方を5年前から役員に昇進させ、社長が定年を迎えるタイミングで事業承継を行った事業者様もおり、事業承継には十分な期間が必要であると言えます。

事業承継には経営者の個人保証や担保についての処理が必要となるため後継者確保を阻害する要因の1つとなっていますが、事業承継に関する信用保証制度や制度融資、補助金もございます。

事業承継は何からはじめればいいのかわからない、事業承継に向けて後継者育成を行いたいなど、事業承継に向けたご不安がございましたら、お気軽にお問い合わせください。

中小企業診断士　杉本貴弘

仕事を「志事」にする

こんにちは、事務員の松野です。

私が最近学んだ言葉の中のひとつで、印象に残っている言葉をご紹介させていただきます。

それは、「仕事→私事→志事」です。

様々な解釈があると思いますが、個人的に自分に置き換えた際に感じたことです。

私が考える３つの言葉の意味ですが、

仕事とは、一般的な仕事で、会社・上司に仕え、与えられた業務を行う。

私事とは、自分＝会社であり、会社で起こっていることを全て「わたくしごと」と置き換え、業務に取り組む。

志事とは、やりがいを持ち、自分の描く目標やビジョンを達成するために自分を奮い立たせ、業務に励む。

私は、この３つの「しごと」を聞いた際に、以前学んだ「視座を高くする」ということにも繋がってくると思いました。

広い心と多角的に物事を考える力、相手の立場に立って考えることも仕事を志事にするには大切なことだと思いました。

人生の中で、働く時間は多くあり、ただダラダラ仕事をするよりも、たとえそれが周りから小さな目標と夢だと言われたとしても、目標や夢に向かって仕事を頑張れるのであれば、構わないと思っております。

現在の業務を自分のものにし、新しい業務を覚えるたびに自分自身を成長できるよう、知識・能力・人間力を高め、仕事を志事にしていきたいと思います。

事務　松野あやか

働く上での自分軸を見つける

こんにちは、伊藤です。

「35歳」
「転職3回」
「これまで経験した職業は全て業界・職種が異なる」
　
このワードを聞いて思い浮かぶ事は何でしょうか？
　
「全て業界が異なる？」「入社をしてもすぐ辞めるのでは？」
　
これは私のプロフィールです。
　
私がフラッグシップ経営に採用された際は、300名以上の応募があったそうで・・・
未経験かつ、年齢もギリギリの私が
「なぜフラッグシップ経営に採用されたのか？」
今でも不思議に思う部分はありますが、
採用に至ったのは、「働く上での自分軸を持っていたから」ではないかと思っています。
　　
私が働く上で最も大切にしていることは
　
「誰に対して、どのような事を通じて、どう関わりたいのか（自分が誰に対し、どのような価値提供をしたいのか）」です。
　
前半の「誰に対して？」の部分においては

①お客様と直接関わる機会の多い仕事がしたい。
②お客様と直接は関わらないが、社内の人間をサポートすることでお客様と関わりたい。
③お客様とは関わらず、社内のサポートを行う業務がしたい。
　
これらは大体の方が自分の得手・不得手から判断が出来るかと思います。
　
重要なのは後者であると考えています。
　
ちなみに私のこれまでの経験は
「医薬品商社での営業」
「会計ソフトウェアのカスタマーサポート」
「M＆Aにおける株式価値算定」です。
　
業務内容だけを見ると全く異なりますが、
　
「自分はどのような事を大切にして仕事に取り組んできたか。」
「自分のどのような価値の提供が嬉しかったのか」など考えを突き詰めていくと、
共通している部分があり、自分の軸が見えてきました。
　
これから新卒として就職活動をされる方は、
学生時代での部活動や、アルバイトなどで取り組まれてきたことなどを当てはめてみると良いでしょう。
　
また、職場環境としては
「誰でも積極的に挑戦できる環境」「誰でも全体への情報共有が行える環境」を大切にしています。

　
もちろん、給料や働き方などを重視して選択する方も多いかと思いますが、
自分の軸、大切にしている環境が会社の経営方針と一致しているかが仕事をする上では重要だと思います。
　
なお、これらの話は採用担当者の方においても有用です。
　
一般的に、前職の退職理由を確認することは多いと思いますが、
それだけでは就職希望者の働き方の軸が見えません。
　
前職以前の業務経験があれば、それぞれの業務経験の過去を辿っていき、
就職希望者の本当の軸を見つけることが採用時のミスマッチの減少に繋げられると思います。
　
「働く上での軸」について、是非検討してみてください。

伊藤　侑加

「五常」を重視した経営

皆さん、こんにちは。

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

お陰様で当社はここ数年で飛躍的に事業規模が拡大しましたが、こういう時にこそ注意が必要だと感じます。

事業規模の拡大と言えば聞こえは良いですが、「急激な拡大は急激な歪みを生む」ということはこれまでの経営コンサルティング人生の中で嫌というほど多くの実例を見てきています。

ですので、私自身はもちろんのこと社員に対しても緩みが出ないよう注意していきます。

数年後に立派な事業規模の拡大だったのか、それとも単なる肥大化（中身がなく図体だけが大きくなっただけ）だったのかは財務諸表だけでなく組織風土、社風、哲学がどう根付いたかで判断できるでしょう。

単なる肥大化にはならないよう私は「五常（ごじょう）」を大切にした経営を行っていきます。

五常とは儒教の言葉で「人が常に守る5つの徳」のことを言います。

「仁（じん）」　慈しみ、思いやりを持つ心

「義（ぎ）」　　正義を貫き、人としてすべきことをすること

「礼（れい）」　謙虚な姿勢で礼儀を大切にすること

「智（ち）」　　最良の判断を下すために、知恵を身に付けること

「信（しん）」　人から信頼されるように素直で誠実であること

このような考え方は、改めて読むと当然のことなのですが、業績が良い場合や順調な時は忘れがちになるのではと思うのです。

そのために、挨拶、感謝の気持ちなどは自らが率先して積極的に行うように社員一同心掛けております。

事業規模や時代の変化に流されることなく、普遍的な価値観を大事にした経営が良い会社になるのではないでしょうか。

株式会社フラッグシップ経営代表　長尾康行（中小企業診断士）

「手段」と「目的」のすり替わりが目的達成を遠ざける

こんにちは、伊藤です。
目的を達成しているにも関わらず、成果に繋がらないことはありませんか。

例えば、社内会議。
会議は本来、情報共有や組織の意思決定を行う場です。
しかし、定例開催や同じテーマの議論により、「会議をすること」「話し合いをすること」自体が目的となり、
組織の意思決定に辿り着かないということはありませんか。

あるいは、企業ＨＰの更新。
ＨＰの更新は、認知度の向上による新規顧客の獲得、既存顧客の維持などの目的があります。
目的を達成するために「毎日ＨＰを更新する」という手段を選んだ場合、
当初は目的を意識し更新することが出来ると思いますが、
業務がルーティーン化すると「毎日更新すると決めたから更新をする。」という気持ちに変化し、
「今日も無事にＨＰの更新が出来た」など、手段であった「ＨＰの更新を毎日行うこと」が目的に変化してしまいます。
本来の目的を見失った投稿は、次第に質が低くなり、やがて更新も疎かになるでしょう。

手段はあくまでも目的を達成するための方法であり、
目的よりも下位層である手段が目的になってしまうと、いつまでも本当の目的にたどり着くことができません。
では、どうすれば目的と手段を混同せず、本来の目的を達成することが出来るのでしょうか。

それは行動をする時に「なぜ行うのか」と問いかける、すなわち、「なぜ」を常に意識することです。

「なぜ」と問いかけ続けることで、本来の目的を導き出すことができます。
常に問いかけを行うのは難しいという場合は、目的を目につくところに置いておくことも有効です。

手段の目的化は目的の達成を遠ざける一方、目的と手段の違いを認識し、目的達成が実現できれば、
当初設定した目的が手段に代わり、さらに上位の目的設定、目的への達成に進むことも可能となります。

今、もし、ルーティーン化している業務があれば、「なぜこの業務を行うのか」を改めて考えてみてください。
「なぜ」と問いかけ考えることで、業務への意識、行動が変化すると思います。

伊藤侑加

経理・総務担当でもできること

こんにちは、事務員の松野です。

ニュースレターでも記載させていただきましたが、オフィシャルブログにてもう少し詳細にお話させていただきます。

弊社は、12月決算であり、今期も後4ヶ月となりました。今期予算を達成するために経理・総務としてできることは何なのかを常に意識して業務を行っております。

入社当時から、前月の試算表は当月の1週目までには完成させ、第2月曜日の朝礼にて試算表を発表しており、単月・累計それぞれで、予算と実績の比較、販管費のハイライト、今後の予想等を自分なりに工夫し、全員に共有しております。

売上を取ってくるということは経理・総務担当としては困難ですが、経理について言えば、設備・機器・備品等を購入する際は、妥当な金額なのか、本当に業務に必要なものなのかを発注する前に再度検討する、振込みを行う前に請求書が正しいのか確認する、細かいことですが、朝礼時に電気やクーラー等の水道光熱費に関連したことを周知することです。

総務に関しては、弊社が申請できる助成金を探し、資料収集から助成金の受け取りまでを一人で完結させることです。助成金申請の際は、締切の日付や進捗管理、文章力、メールでのやり取り等、学ぶことがたくさんあります。最初は、自分一人でできるかという不安な気持ちになりますが、何事にも挑戦することが大切だと思います。

売上を増加させることだけが会社の利益を出すものではなく、経理・総務として経費削減・助成金申請も会社が目標利益を達成するために必要なことです。

また、弊社の経営方針書の「社員に関する方針（社員力）」にも書かれてあるように、一隅を照らす。自分の役割を自覚し、チームの目標を達成することができるよう、経理・総務としてできることを引き続き取り組んでいきます。

事務　松野あやか

人への投資が業績を向上させる

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。本日からお盆休みの企業もあるのか、街を歩く人が少し少ないように感じます。高速道路の渋滞情報を聞くとコロナ前の行楽シーズンを思い出します。

日本企業は人への投資で後れを取っていると言われています。厚生労働省の推計によると国内総生産（ＧＤＰ）に占める企業の能力開発費の割合は0.1％（2010年～2014年の平均値）となっており、欧米の1～2％と比較すると非常に低い割合となっています。

また、仕事に関連するリスキリングへの関心が高まる中、実際に日本人がリスキリングに取り組む割合も欧米と比べて低いようです。

基本的な私のスタンスは、時代の変化や企業の戦略、従業員のライフプランなどに応じて、従業員自身が自発的にスキルアップや新たなスキル習得に取り組むものであり、会社では各スキルを活用し、パフォーマンスを発揮する場と考えています。

どれだけ会社が人への投資（社内外の研修や資格取得支援、労働環境の整備など）を行ってもそれを受ける従業員に向上心や学びなおす意欲がなければ、全く意味がありません。

しかし、人への投資を積極的に行っている企業の業績は、そうでない企業と比較して良い割合が高いことを考えると会社としても何かしらの従業員への投資を考えるべきかと思います。

長年、同じビジネスモデルで事業を続け、中長期的に業績が低迷している企業は多く、特に経営改善や事業再生でご支援させていただく企業様はその傾向が強いように感じます。

既存事業を立て直すのも新事業を展開するのも人が大切なことは言うまでもありません。

コロナの影響が長引き、まだまだ先行き不透明な状況だからこそ、人材教育費を含む未来費用（未来の売上・利益に繋がる経費：教育費以外では広告宣伝費なども該当する）の金額や売上・利益・経費に対する割合を見直してみてはいかがでしょうか。

中小企業診断士　木戸貴也

企業のDX遂行に伴うリスキリング

こんにちは、中小企業診断士の杉本です。

2018年12月に経済産業省がデジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン（DX推進ガイドライン）の公表を行ってから3年半が経過し、DXという単語は広く知れ渡りました。

DXとは、「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」（経済産業省「DX推進ガイドライン」より）と定義されています。

これは、単純にITを活用して生産性を向上させるにとどまらず、事業課題を解決するビジネスモデルの転換や新たな価値の創造を指しています。

企業のDXが進むことによって、従業員はデジタルに関する知識・スキルや、新たな業務に関するスキルの習得が必要となります。

リスキリング（Reskilling）とは、「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルと獲得する/させること」（経済産業省「第2回デジタル時代の人材政策に関する検討会」より）を言い、日本では2021年に経済産業省によって提唱されました。

現在はDXに伴う人材の能力開発が推し進められており、自治体によってはリスキリングに関する助成金も存在し、企業の能力開発に関する取り組みが活発化することが見込まれます。

時代や環境の変化に乗り遅れないためにもDXとリスキリングに取り組み、企業と従業員の成長を図ってみてはいかがでしょうか。

中小企業診断士　杉本貴弘

理想のリーダーについて考える

こんにちは、中小企業診断士の木戸です。昨年から花粉症がひどくなり、梅雨明け後からは特につらいシーズンに入りました。

今は飲み薬で何とか耐えている状況です。

今回は、「理想のリーダーについて考える」というテーマですが、ここでのリーダーは主に現場のリーダー

（組織の規模等にもよりますが、チーフとかリーダー、主任、係長などのロワーマネジメント）を中心に考えています。

（もちろんトップマネジメントやミドルマネジメントにも通じる部分はあります。）

現場リーダーの役割は、現場の指揮や統制など末端での業務遂行を部下に対して直接指示し、

トップマネジメントやミドルマネジメントが決定した戦略や戦術、施策などを現場に伝令、浸透させることです。

そのため、会社の方針を理解し、現場やチームなど小単位の組織の状況や空気を感じ取り、

適切な行動や発言などにより円滑に業務を進める必要があり、現場作業全体に関する知識や経験、

リーダーシップなどのスキルも求められます。

では、理想のリーダーとはどのようなリーダーでしょうか。

例えば、下記のようなタイプのリーダーは部下を大切にしているように感じます。

◆目標や細かいルールなどのプレッシャーがないリーダー

◆飲み会やレクリエーション等が多く、楽しいリーダー

◆間違いやミスを指摘せず、いつも褒めてくれるリーダー

これらは、部下の今にとって良いリーダーです。

しかし、現在は良くても将来はどうなのでしょうか。１年後、２年後、３年後など十分な成長が感じられているのでしょうか。

本当に部下を大切にする理想のリーダーは下記のようなタイプだと考えています。

◆高い目標を設定し、ルールにも厳しいリーダー

◆部下の成長を優先し、できないことや問題点をはっきりとさせるリーダー

◆相手の成長を思い、厳しいことも伝えられるリーダー

このタイプは部下の今にとっては嫌な面が強く、厳しいリーダーと嫌厭されることもあります。

しかし、数年後には成長を実感でき、この厳しさが今に生きていると感じる時が来ます。

会社の成長と部下の成長を中長期的な視点で捉え、成長をサポートできるリーダーを目指していきましょう。

中小企業診断士　木戸貴也