組織・人材育成
考え方
直接管理する部下の人数は何人が適正か
こんにちは、中小企業診断士の杉本です。
マネージャーが直接管理できる部下の人数や業務領域のことを、経済学用語でスパン・オブ・コントロールと言い、公認会計士試験においてもこのスパン・オブ・コントロールに関する問題が頻出されています。
一般的には、マネージャーが直接管理できる部下の人数や業務の領域は5～7人、最大でも10人程度と言われていますが、これはあくまでも目安であり、実際の適正人数は多少前後します。
では、部下の適正人数を決める要因は何でしょうか。
ひとつは管理者のマネジメント能力です。当然ですが、マネジメント能力が高い場合はスパン・オブ・コントロールの人数は多くなります。
もうひとつは、部下の業務内容やスキルです。部下の業務内容が複雑でスキルレベルが低い場合、管理者は目をかけないといけないためスパン・オブ・コントロールの人数は少なくなります。
加えて、組織のシステムや仕組み・文化の成熟度によって前後し、システムや仕組みが整っている場合はスパン・オブ・コントロールの人数が多く、組織のシステムが複雑であれば少なくなります。
人数が少なければ、管理者が部下に十分な指導やサポートができず、部下のモチベーションや生産性が低下する可能性があり、一方で人数が多すぎると、管理者が部下の状況を把握しきれず、組織全体の統制が取れなくなる可能性があります。
スパン・オブ・コントロールを拡大するには、部下に権限を委譲する・マネジメントシステムを導入する・コミュニケーションを強化する等の方法があります。部下に権限委譲を行うことやマネジメントシステムを導入することで、管理者の負担を軽減することができます。
また、コミュニケーションを強化することで、管理者は部下の状況を把握し、適切な指導やサポートを行うことが可能となります。
人数を適切に設定するためには、組織の規模や業務内容、管理者の能力を考慮した上で、部下のモチベーションや生産性を高め、組織全体の統制を維持に注意する必要があります。
適切に設定することで組織の総合的なパフォーマンスを向上させましょう。
中小企業診断士 杉本貴弘
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組織・人材育成
こんにちは、経理・総務の松野です。
前回は、相手の言葉の奥にある意図や本当の課題に気づく重要性についてお話しました。
今回は少し視点を変えて、自分自身との向き合い方について共有したいと思います。
現在、私は新しい業務を担当しており、その過程で「アイデアが煮詰まって出てこない」「選択肢を絞り込めず、何を残して何を捨てればよいのか判断できない」「考えすぎて行動に移せない」といった状況に直面しました。
業務を進めたいのに、頭の中では選択肢ばかりが増えてしまい、前に進めないもどかしさを感じていました。
そんなとき、一緒に業務を担当することになった上司に相談し、印象に残る言葉をもらいました。
「多くのアイデアや情報を足し合わせるのではなく、引き算をすることで整理され、新たな気づきが生まれる。」
その言葉をきっかけに、私は「不要なものを引く」という視点を意識するようになりました。
すると、問題の核心が見えやすくなり、課題を発見し、解決策にたどり着ける感覚を得られたました。
仕事において、「これをやってみよう」「これを取り入れてみよう」と足すことは比較的簡単に行動に移せます。一方で「これはやめよう」「これは外そう」といった引き算の決断は難しいと感じます。
なぜなら、引いてしまうことで本来必要なことまで取り除いてしまうのではないかという不安がつきまとうからです。
しかし、思い切って余分なものを引いてみると、本当に集中すべきことが浮かび上がってきます。これは業務に限らず、日々の習慣や情報の取り入れ方にも通じる考え方かもしれません。
もし今、考えすぎて動けない状況にある方がいれば、ぜひ引き算の発想を取り入れてみるのはいかがでしょうか。
本当に大切なことにエネルギーを注げるようになるはずです。
経理・総務 松野 あやか
組織・人材育成
こんにちは、経理・総務の松野です。
最近は、経理・総務・人事の役割として、メンバーと1対1で話す機会や、複数人で意見を交わす場面が増えてきました。その中で改めて感じているのは「相手の言葉の奥にある意図や本当の課題に気づくことの大切さ」です。
私が日々意識していることを少し共有させていただきます。
これまでの私は、話を深めたいときに「とにかく質問を重ねる」ことでしか会話を広げられない傾向がありました。
質問することは大切な姿勢のひとつですが、それだけでは相手の思いや本音にたどりつけないこともあると感じています。
そう気づいてからは、まずは相手の言葉をしっかり受け止め、理解を示すことを意識するようになりました。
その方法のひとつが「リフレーズ」です。相手の言葉を自分なりに言い換えて返すことで、「ちゃんと聞いてもらえている」という安心感を与えると同時に、会話を自然に深めることができます。
特に効果的だと感じているのが、相手の最後の一言を疑問形にして返す「疑問形リフレーズ」と、会話の中で出てきた重要なキーワードを繰り返して深掘りする「キーワードリフレーズ」です。
私自身も「最近忙しくて大変で…」と話してもらったときに、「忙しいんですね？」と返すだけで、「そうなんです、実は…」と自然に続きが出てきた経験があります。
一方で「キーワードリフレーズ」では、たとえば「新しい業務でプレッシャーを感じていて…」という言葉に対し、「プレッシャーを感じているんですね」と繰り返すことで、さらに詳しい状況や気持ちを引き出せるようなイメージです。
小さな工夫ですが、傾聴とリフレーズを組み合わせることで、自然と本音や課題に近づけるのだと実感しています。
まだまだ試行錯誤の途中ではありますが、こうした会話の工夫を重ねながら、メンバーが安心して話せる環境をつくっていければと思います。
経理・総務 松野 あやか
組織・人材育成
コンサルタント職の鮫島です。入社してから２月程が経過しました。
突然ですが、弊社には行動目標シートというものがあります。
弊社の行動目標シートは社内の業務においてどの項目についてどのような状態・レベルに達したいのかといった個人の目標を設定し
自分以外の方が見た際にも達成できたかどうか客観的に判断ができるような定量的な数値目標を計画します。
その中から優先順位や期限を設けて日々の業務、つまり行動に反映させて個人の成長を促す役割を果たすものです。
個人の目標を整理してアウトプットした行動目標シートを元に上司と個人面談を行いフィードバックをいただきます。
上司と対話をする中で、自身が設定した目標がそもそも目標として設定するべき内容であるのか
本当に達成できる内容であるのかなど様々な疑問が浮かび、目標を立てることそのものの難しさを感じました。
私は今回、目標の一つに業務時間の短縮を設定しました。入社して１か月目は目の前の仕事をこなすことに精いっぱいで
自分自身がどの作業をどのぐらいの時間をかけて行っているかという時間の管理ができておりませんでした。
先日、新入社員向けのオリエンテーションの際に先輩から業務時間の短縮に関するアドバイスをいただきました。
一人で考えてもわからないことは早めに相談したり質問をして頼ることが大切だと教えていただき、
そのためには自分自身の現状を把握するところから始めていかなければならないのだと気づくことができました。
まずは自分で解決できること・できないことを把握し、先輩にサポートいただきながら悩む時間を極力減らすことが大切だと感じました。
また最近では各タスクごとに目標設定時間を設けて業務内容と業務時間を記録することで現状を見える化させて
３０分、１時間ごとに時間の使い方が適切であったかを振り返るように努めています。
半年後に自身の設定した目標を振り返った時に成長が実感できるよう日々目標に沿った行動を続けて参りたいと思います。
私のような新入社員の方や、新入社員でなくても個人的な目標や会社全体の目標などを設定されている方は多いのではないでしょうか。
目標を立てて記録に残すことで、達成できたこと・できなかったことなどの結果が見えてきます。
自身の次のステップに進むための足掛かりとして積極的に活用して参りたいと思います。
