経営方針書~社長の思いや考えを明文化する~

 

こんにちは。中小企業診断士の木戸です。

 

新型コロナウイルス感染症の影響がいつまで続くのか、先行きの見通しがたたない今だからこそ、自社の目標を定め、社内のベクトルをそろえて、一丸とならなければなりません。

 

しかし、経営方針書などを作成し、社内で公表、周知徹底している企業は多くありません。

 

平時から経営方針書の作成、試算表・資金繰り表による財務・収支状態の把握、会議体の見直し、社内のコミュニケーション促進などに取り組んでいる企業は今般の新型コロナウイルス感染症など有事の際にも迅速に借入申込や給付金申請ができ、速やかに本業の立て直しに移行することができます。

 

また、業績が低下して不安な思いをしている社員さんに対しても具体的な方針、対応策を示すことで、安心して働くことができます。

 

 

本日は、経営方針書作成の流れと作成後の取り組みについて、簡単にご説明いたします。

 

 

まず、社長が経営方針書の必要性を認識しなければなりません。経営コンサルタントや取引金融機関から言われて作成するものではありません。当社は、当社がやっていることをお見せするスタンスでご支援いたします。

 

①経営方針書の作成に至った社長の思いや経営理念を明文化する

きれいな文章にすることは難しいのですが、社長が大切にしていること、キーワードなどから考え、社長の頭の中にあることを明文化します。自分以外の誰かに伝えるためには明文化しなければなりません。

 

②事業概要を整理する

こちらも社長や役員、経営幹部の方々が感覚的に把握していることが多いのですが、売上割合、仕入割合、取引先、仕入先、外注先、組織図などを整理します。実際に整理してみると売上割合(取引先別や事業別など)が思っていたのとズレがあることもあります。

 

③環境分析、ポジショニング分析を行う

自社の強みや弱み、業界の機会や脅威の分析や、市場でのポジショニングの分析を行います。社長や役員だけでなく幹部、現場リーダー、事務スタッフなど多様な目線で環境分析を行うこともあります。

 

ここまでは現状の分析、把握です。ここからは、会社の将来について考えます。

 

5年後、10年後どのような会社になっていたいかを考える

社長の経営理念をもとに自社のあるべき姿、将来の顧客と提供する商品・サービスなどを考えます。自社のあるべき姿が定まれば、未来から逆算して達成ルートや達成方法を考えます。これをビジョンアプローチと呼びます。

 

⑤3~5年の財務目標を立てる

損益計画だけでは資金の流れがわからないため、財産計画やキャッシュフロー計画も立てます。財務目標は売上拡大にこだわり過ぎず、利益やキャッシュフロー、付加価値、給与支給額などを重視します。

 

⑥目標を達成するための今期の方針、具体的な取組みを検討する

営業戦略、組織体制、人材採用・育成、資金調達、経営管理体制(会議体、経営幹部)、IT化推進などあるべき姿や財務目標を達成するための今期の方針、具体的な取組みを検討します。社長や役員が責任者となるのではなく、内容によっては現場リーダーや担当者を責任者とし、管理させることは社員教育にもなります。

 

⑦経営方針書のキックオフミーティング

経営方針書は作成するだけでは何の意味も持ちません。社内で公表し、周知徹底することでその意味が高まります。公表の場として貸会議室やホテルなどでキックオフミーティングを開催することをお勧めしています。キックオフミーティングには、社員だけでなく、ご家族やビジネスパートナーなども参加されるケースもあります。(当社もオブザーバーとして参加いたします)

 

⑧計画の実行と見直し、来期の計画策定

キックオフミーティングで周知した取り組みを実行し、適時見直しを加えます。毎月のご訪問時に計画のモニタリング、予実管理、軌道修正を行い、決算が近づけば来期の計画を作成します。初年度から完璧な方針書作成はできないので、何年もかけてブラッシュアップします。

 

 

今般の新型コロナの影響で目下の資金繰り、売上確保などに対応していると、会社の将来を考える時間や余力を持つことは難しいかもしれません。

 

しかし、何かを始めるのに遅すぎることはありませんので、今期からでも経営方針書の作成を検討されてみてはいかがでしょうか。

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データから見るものづくり補助金

 

 こんにちは。中小企業診断士の木戸です。

 先日630日にものづくり補助金2次締切の採択結果が発表されました。全国5,721者の申請があり、採択3,267者(うち特別枠:1,773者、特別枠申請から通常枠:488者、通常枠:1,006者)でした。

 今年実施された1次締切と2次締切の申請および採択状況のデータが公表され、統計データが公表されています。公表データをもとにものづくり補助金で採択されるためのポイントを整理したいと思います。

 

【公表されているデータ】(ものづくり補助事業公式ホームページより)

①申請件数の推移

②事業計画の作成時間

③申請のタイミング

④申請者の規模(従業員数)

⑤申請者の業種

⑥補助金の申請額

⑦支援者の関与と報酬比率

⑧申請までの支援期間

⑨加点項目の数

⑩過去3年間の交付回数

 

1.事業計画

 まずは事業計画(審査項目)です。「⑦支援者の関与と報酬比率」より、支援者の関与がある企業の方が、採択率が高くなっています。特に“支援あり/報酬~15%”が最も採択率が高いです。

これは実績のある支援機関が報酬金額を<着手金1020万円+成功報酬10%+消費税>と設定していることが多いからと推測されます。

 例えば、設備投資1500万円(税抜)、補助金1000万円であれば、着手金15万円+成功報酬100万円+消費税11.5万円=126.5万円となり、補助金に対する報酬比率12.65%となります。

 

 支援を受けずに申請されている企業が一番多いのですが、事業計画作成の平均時間が70時間程度であることを考えると専門家に依頼し、採択される可能性を高めることをお勧めします。

 これは、経営者の方には早く採択されて早く事業に着手し、売上・利益、付加価値・生産性を上げ、会社を良くすることに多くの時間を使っていただきたいからです。

 

 

2.補助金の申請額

 次に補助金の申請額です。ものづくり補助金では審査項目に「補助事業として費用対効果(補助金の投入額に対して想定される売上・収益の規模、その実現性等)が高いか。」という項目があります。

 補助額が大きい計画(750万円超:採択率63.7%)の方が少額の計画(500万円以下:48.1%、250万円以下:26.8%)と比べると15.636.9ポイントの採択率に差があります。

 これは、少額の投入額で大きな効果を得られることもありますが、経済的な波及効果を考えると補助額が大きい方が投資対効果のインパクトが大きいのではないかと推測されます。

 

 

3.加点項目と過去3年間の交付回数

 上記1.で事業計画内容の重要性をお伝えしたのですが、加点項目に比例して採択率が高くなり、過去3年間の交付回数に比例して採択率が低くなっています。

 加点項目は、最低2つ(例えば、事業継続力強化計画と賃金引上げ2%または3%)を行い、3つ以上(残りの小規模事業者、創業5年以内、経営革新計画など)となると採択率は格段に高くなっています。

 過去3年間の交付回数による減点は仕方ないのですが、事業計画や加点項目にしっかりと取組むことで十分に採択される可能性は高くなります。

 当社がご支援させていただき採択された企業は約70%が複数回採択されている企業です。

 

 

 ものづくり補助金の申請を希望される企業様からのお問い合わせだけでなく、設備メーカーや設備商社の方から申請支援のご依頼をいただくことも良くあります。

 

 3次締切は8月3日と締切が近づいていますが、11月には4次、2月には5次締切がありますので、申請をご検討されている方や設備メーカーで納入先への支援を希望される方は当社までお問い合わせください。

資本性劣後ローンとは(令和2年度第2次補正予算の概要)

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

本日は令和2年度第2次補正予算を受けて発表された日本政策金融公庫の資本性劣後ローンについて解説したいと思います。

まず、資本性劣後ローンとはどういう融資制度かおさらいしましょう。

 

【資本性劣後ローンの特徴】

1.元金返済は最終期限で一括返済となります。よって、返済期限までは利息のみの支払となります。

2.金利か業績によって変動し、黒字の時は金利が高く、赤字の時は金利が低くなります

3.万が一会社が倒産した場合、資本性ローンによる借入金は、返済順位が他の債務よりも後になります。

資本性劣後ローンは金融機関が審査する際に借入(負債)ではなく、自己資本とみなすため自己資本の拡充の効果もあります。

 

この特徴から、あたかも投資家から出資を受けたような効果を得ることができるため「資本性劣後ローン」という名前になったのですね。

 

ただし、出資者にもいつかは返金しなければならないので、資本性劣後ローンは5年、10年、20年のいずれかに一括返済する契約を結びます。

また、その間に会社が倒産しても、返済順位は他の債務よりも劣後しますので、こちらも出資を受けたのと概ね同じイメージです。

 

このように、資本性劣後ローンは事業者側には多くのメリットがある分、一般的な資金調達よりもハードルは高いとお考え下さい。

 

それでは、これまでの資本性劣後ローンと令和2年度第2次補正予算で発表された資本性劣後ローンと比較してみましょう。

※以下、日本政策金融公庫の資料を一部加工しています。

 

日本政策金融公庫(国民生活事業部のケース)・・・比較的小規模な事業者が対象

 

【これまでの資本性劣後ローンと共通する点】 

 

 

 

【これまでの資本性劣後ローンと異なる点】

(注1)「新型コロナウイルス感染症特例リスケジュール支援」又は「再生計画策定支援」をいいます。

(注2)当初3年間は 1.05%。4年目以降は、直近決算の業績に応じて、貸付期間ごとに2区分の利率 適用されます。

(注3)ご融資後1年ごとに、直近決算の業績に応じて、貸付期間ごとに3区分の利率が適用されます。

 

 

 

 

日本政策金融公庫(中小企業事業部)・・・中堅規模の事業者が対象

【これまでの資本性劣後ローンと共通する点】 

 

 

【これまでの資本性劣後ローンと異なる点】

(注1)当初3年間は0.5%。4年目以降は、直近決算の業績に応じて、貸付期間ごとに2区分の利率が適用されます。

(注2)ご融資後1年ごとに、直近決算の業績に応じて、貸付期間ごとに3区分の利率が適用されます。

 

 事業規模によって、国民生活事業部か中小企業事業部に分かれますが、売上規模が数千万円から3~5億円程度までは国民生活事業が窓口、5億円を超える場合は中小企業事業部が窓口という感覚で結構かと思います。

 

事業規模の明確な線引きはないため個別ケースになりますので、悩ましい場合はご相談ください。

 

また、私の経験上、資本性劣後ローンは融資のハードルが高く、公庫が用意しているフォーマットを記入するだけでは全く相手にしてもらえません。

 

最初からしっかりとした事業計画(ビジネスモデルや将来展望に加えて、売上計画、財産計画、資金繰り計画も必要)を当社のような認定支援機関が策定することが資本性劣後ローンを速やかに実行する近道です。

 

また、資本性劣後ローンにつきましては経験や実績が求められ、多くの専門家は十分に資本性劣後ローンの制度を理解されていないと思いますので、ご興味がある場合は一度、当社にご相談ください。

当社は全国対応ですのでどこのエリアの事業者様でも対応させていただきます。

 

お問合せはこちらから

 

株式会社フラッグシップ経営

代表取締役 長尾 康行

 

 

新型コロナで苦しむ今だからこそ組織の活性化が必要 バーナードの組織成立の3要素

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

大阪では新型コロナの感染拡大は少し落ち着いており当社が事業所を構える本町でも日常を取り戻しているようにみえます。

 

しかし、まだ根本的に新型コロナの脅威が除去されたわけではありません。

 

引き続き、用心しながら各自がすべきことをしましょう。

 

さて、今回は組織に関係することをテーマにお話させていただきたいと思います。

 

当社の支援先様は中小企業もしくは零細企業ですので、組織といっても大企業のように部や課が明確に整備されているわけでもなく、管理職が部下の教育に力を入れているとは言えない企業もあります。

 

また、会社としても教育訓練制度や効果的な会議や面談を実施できていないところも多いのが実態です。

 

中には会社の仕組み云々ではなく、個人の資質に尽きるような話もありますが、大企業と比較して人材育成が十分でないケースが多いのは明らかです。

(もちろん、中小企業でも人材の採用や育成で成果を出されているところもありますので一概には言えませんが・・・)

 

組織について最近深く考えていたのですが、私はチェスター・I・バーナード(以下、バーナード)が著した「経営者の役割」という本に記載されている「組織成立の3要素」に問題解決のヒントがあるのではと思いました。

 

その3要素を紹介しましょう。

 

1.コミュニケーション

バーナードは伝達という表現を使用していますが、社員同士や経営者と社員がコミュニケーションをとらなくなると組織の機能が停滞すると説いています。また、特に言葉を交わしていなくても場の空気を読んで、何となく同意に至ることもコミュニケーションの一環だと言っています。コミュニケーションの量が多く、その質も高いと以心伝心のような効果が出てくるということでしょう。

 

2.貢献意欲

仕事は複数人で行うものなので、そこに貢献しようとする各自の意欲が不可欠だと説いています。忠誠心や団結心、組織力という単語で言い換えることもできます。ただし、貢献意欲をもって業務に取り組むのは少数の者だけだとも言っています。しかし、経営陣以外に少数でもそのような幹部や管理職がいると、中小企業は十分に組織力を発揮できるのではと思います。

 

3.共通目的

組織には何のために存在するのか、何をするのかを明確にしなければなりません。目的がなければ組織自体が不要になりますからこれは当然なのですが、目的を明示できていない企業は数多く見られます。

 

また、目的には協働的側面と主観的側面が存在し、協働的側面は組織で成果をだす目的のことで、主観的側面はひとりの人間としての働く目的のことです。

社員さんは生活が懸かっていますので「給料をもらう」という主観的側面は皆さんお持ちです。しかし、経営者が協働的側面である共通目的を明示できていない、もしくは浸透させることができていないために、社員さんの多くが協働的側面の目的を見出せないまま仕事をしているケースが多いのではと思います。

 

 中小企業では確かに個人の資質の問題ということもありますが、やはりリーダーである経営者が組織としての「共通目的」(目標・ビジョン)を考え、伝える(コミュンケーション)ことが重要です。

 

その中身や伝え方で、社員さんの「意欲」が上昇することもありますし、減退することもあります。

 

そう考えると「伝達(コミュニケーション)」「意欲」「目的」は相互に関連し、組織を動かしているといえます。

 

私は3要素を意識した経営を実践するために支援先様には経営方針書を作成し、1年に1回は全員でそれを共有する場(当社ではキックオフと呼んでいる)を設けるよう指導をしています。

 

経営者が方針書を作成し、その方針に沿って経営していくことを明確にすることが全てのスタートと考えています。

 

そして、皆がその方針に沿うように日々コミュニケーションをとり、各自が自分の長所を発揮する(貢献する)場づくりが組織の活性化には必要だと思います。

 

バーナードの3要素は半世紀ほど前の使い古された理論のような感じがしますが、今の日本の中小企業に欠けている重要な3要素だと思います。

 

株式会社フラッグシップ経営代表 長尾康行(中小企業診断士)