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「自由」を捨てた先に、真の組織力がある

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の長尾です。

今日は経営における「自由」について考えたいと思います。

「社長はいいですね、誰にも縛られず、自分の好きなようにできて」

経営者仲間や、時には社員からも、冗談混じりにそんな言葉をかけられることがあります。

しかし、このブログを読んでいる経営者の方ならそれが大きな誤解であるとお分かりいただけると思います。

組織において「最も不自由な存在」はトップである経営者自身です。

世間のイメージとは裏腹に、経営者は「したいこと」を自由に選べる立場ではありません（中には本当に自由にしていて会社が無茶苦茶になっている事例はありますが・・・）

むしろ、経営者が「自分のしたいこと」を優先し始めた瞬間、会社がおかしくなり始めます。

経営者は常に「経営方針」や「企業の社会的責任」、そして「市場の要求」という強力な力に拘束されています。

そこにあるのは「やりたいこと」ではなく、常に「すべきこと」です。

経営者が向き合っているのは解決しなければならない問題、決断を迫られる不都合な事、そして「したくないが、組織のためにせざるを得ないこと」の連続です。

不採算部門の整理、苦渋の決断を伴う人事、市場変化への無理な適応。

これらは決して「楽しいこと」ではありません。

しかし、経営方針に従う以上、私情を挟む余地はそんなにありません。

さて、この「経営者の不自由さ」は幹部にも当てはめるべきではないかというのが私の持論です。

多くの組織において、問題は「幹部が自由すぎる」ことから生じます。

「自分の部署の利益だけを考えたい」「部下に嫌われたくないから厳しいことは言いたくない」「自分の得意な仕事だけをしていたい」。

これらはすべて、幹部個人の「したいこと（私心）」です。

しかし、幹部とは経営者の分身であり、経営方針を具現化する存在です。

彼らが自分の感情や好みで動いているうちは、組織は一つの方向を向くことはできません。

幹部が「経営方針という拘束」を自ら受け入れ、「自分はこの方針の遂行者である」という自覚を持ったとき、組織の実行力は劇的に高まります。

例えば、幹部が経営者と同じ視点に立ち、「したくないが、せざるを得ないこと」を淡々と、かつ情熱を持って実行できるようになると、組織には独特の「規律の美しさ」が生まれます。

1. 意思決定のスピードアップ： 「好き嫌い」ではなく「方針に沿っているか」が基準になるため、会議から無駄な忖度が消えます。

2. 現場への一貫性： トップから末端まで「なぜこれをやるのか」という理由が私心なき方針に基づいているため、社員の納得感が深まります。

3. レジリエンス（復元力）： 困難に直面した際も、感情に流されず「なすべき最善」に集中できるため、立ち直りが早くなります。

幹部が「私も社長と同じく、この方針のために不自由になる覚悟があります」と言える組織。そんな組織が、強いでしょう。

私たちは、自由を求めて経営をしているのではなく、成し遂げるべき使命のために、不自由を選んでいます。

自由、個性、効率などという言葉が軽く使われている現代のビジネスシーンですが、何かを成し遂げるというのは不都合な自由を受け入れる人数で決まってくるのだと思います。

「すぐ動く人」と「考えてから動く人」のバランス

こんにちは、営業事務の造田です。

日々の仕事や学生時代の経験の中で、「とにかくすぐ動く人」と「じっくり考えてから動く人」の2つのタイプが見られると感じています。

どちらにも良さはありますが、結果的に成果につながるのは、どちらか一方に偏るのではなく、両方の良いところを取り入れたバランスです。

今回は、スピードと質を両立させるための考え方をご紹介します。

まず、「とにかくすぐ動く人」の特徴はスピードが早くチャンスを逃しにくいことや、周囲を巻き込みやすいという強みがある一方で、目的があいまいなまま進めてしまうことや手戻りが増えて結果的に時間がかかることがあるという注意点があります。

次に「考えてから動く人」の特徴は全体像を把握し、ミスを減らせることや無駄な作業を減らせられる一方で、着手が遅れてしまったり考えすぎて動けなくなったりするというデメリットが挙げられます。

両方の良さを取り入れることができる人は、「小さく考えてすぐ動く」ことを意識しており、これを実現するためには次の3つのポイントが大切です。

① 目的だけを決めて、まず動く
完璧な計画を作ろうとせず、「何を達成したいか」を明確にして行動する。

② 小さく試して考えながら修正する
最初から正解を出そうとせず、実際に手を動かしながら軌道修正することで、スピードと質を両立する。

③ 途中で立ち止まる時間を入れる
ずっと走り続けるのではなく、方向性がずれていないかを確認することで、無駄な手戻りを防ぐ。

このサイクルを意識して回すことでスピードと質の両方を手に入れることが出来ます。
日々の業務の中に小さな工夫を取り入れ、より良い成果に繋げていきたいと思います。

造田朋夏

「納得解」と「最適解」

皆様こんにちは！コンサルタント職の平石です。
この会社に入社してから、早いもので半年ちょっとが経ちました。
日々の業務を通じて、コンサルタントとして大切にすべき考え方について改めて向き合う機会が増えています。 今回はその中でも、私自身が特に意識するようになった「納得解」と「最適解」についてお話ししたいと思います。

理論上の「最適解」
私たちコンサルタントは、データやロジックに基づき、理論上もっとも合理的な「最適解」を導き出すことを求められます。

市場環境、組織構造、財務状況などを丁寧に整理し、効率性や再現性の高い打ち手を設計する。それは専門家として欠かせない姿勢であり、「正しさ」を追求する仕事でもあります。

現場で求められる「納得解」
一方で、実際の事業支援の現場では、「正しい答え」だけでは物事が進まない場面に多く直面します。経営者や担当者の方々には、それぞれの想いや背景、組織ならではの文化があります。どれほど理論的に最適であっても、腹落ちしなければ実行されず、成果にはつながりません。だからこそ重要になるのが、関係者全員が「自分たちの意思として進められる」と感じられる“納得解”だと感じています。

チーム制だからこそ見える視点
当社では、案件に対してチーム制で取り組んでいます。入社して半年の私にとって、この環境は非常に学びが多いと感じています。同じ課題に対しても、それぞれの視点や経験から異なる意見が出てきます。「この表現ならより伝わるのではないか」などの議論を重ねることで、最適解と納得解のバランスをチームとして探っていきます。
一人では気づけなかった論点や、現実的な調整案に触れるたびに、コンサルタントとしての視野が少しずつ広がっていることを実感しています。

両者のあいだに立つということ
私たちの役割は、「最適解」と「納得解」のどちらかを選ぶことではなく、その間に橋を架けることだと思います。
理論的な最適性を大切にしながら、実行主体である事業者様が納得できる形に落とし込む。ときには、完璧な最適解の一部をあえて調整し、現場が動きやすい“実行可能な解”へと磨き上げる。
この調整力こそが、コンサルタントとしての価値であり、チームで取り組むからこそ発揮できる強みだと感じています。
入社してまだ半年余りではありますが、こうした経験を積み重ねながら、「人と組織が実行できる形」をつくれるコンサルタントへ成長していきたいと思います。
今後ともどうぞよろしくお願いいたします。