中小企業の事業再生・経営改善は大阪の株式会社フラッグシップ経営にお任せください。

部下の力を引き出す「権限委譲」とは

こんにちは、伊藤です。
9月中旬になり、朝晩が過ごしやすい気候となりました。
さて、今回のテーマは「権限委譲」です。

経営者や管理職層の方は、日々の業務をこなす中で「もっと部下に任せられたらいいのに」と思うことはありませんか。
そのような時に考えなければならないことは「権限委譲」です。
権限委譲とは、自分の持つ意思決定の一部を部下に任せ、その業務に対して責任を持ってもらうことです。

権限委譲をしなければならないと分かりつつ、
「部下が失敗することへの不安」から、なかなか実行に移せないという方も多いのが現実です。
責任を負う立場にいると、部下の失敗が全体の成果に影響を及ぼすこともあり、
「失敗させたくない」と思うのは自然なことです。
しかし、失敗することなく成長できる人材は殆どいません。
部下に新しいタスクを任せるときには、失敗のリスクを理解し、許容する姿勢であることが大切です。

私は、ここで重要なのは、部下の失敗をどう捉え、どう次の成功に繋げていくのかだと考えています。
失敗を恐れ、部下がチャレンジできない環境では、
上司に頼りきりになってしまい、結果として上司自身の負担も増してしまいます。
失敗があったとしても、その後のフィードバックやサポートで部下が成長できるように導いていくことが大切です。　
短期的には時間や労力がかかるかもしれませんが、
長期的な視点に立ち、寛容さを持ちながら、部下が次のステップに進めるよう、暖かく見守ることが大切です。

もちろん、すべての状況で失敗が許されるわけではありません。
例えば、大事な取引先との交渉や契約の締結など、会社の利益に直接影響を与える場面では、
上司の介入が必要になることもあります。
このような場面では、部下に任せる範囲を明確にすることが大切です。
あらかじめ、リスクのある業務や意思決定については上司が最終確認を行うルールを定め、
部下が安心して取り組める体制を作ることで、失敗のリスクを抑えつつ権限委譲を進めていくことが可能です。

また、部下に権限を委譲した後は、「任せっきり」とするのではなく、フィードバックを行うことが大切です。
フィードバックは部下が自分の行動を振り返り、改善するための貴重な機会です。
しかし、フィードバックを行う際にも工夫が必要です。
あまり頻繁にフィードバックを行うと、マイクロマネジメントとなってしまい、
部下は自分の意見を述べてはいけないと思ってしまいます。
一方で、全くフィードバックがないと、
「自分が出来ているのか分からない」と不安になり、モチベーションを失ってしまうこともあります。
そのため、フィードバックは適度なタイミングで行うことが大切です。
部下の成果で良いところは認め、改善点については次の成功に繋がるよう建設的に伝えることで、成長を促すことができます。

また、行動や結果については
「この箇所について、〇〇と説明していたけれど、△△にすると、説得力が増して、より良くなると思うよ。」など、具体的にフィードバックし、改善のイメージが出来るように伝え、次回行動に移せるようにできるよう働きかける必要があります。
　

権限委譲をうまく進めるためには、上司と部下の間のコミュニケーションが非常に重要です。
部下に仕事を任せるだけでなく、上司としての考え方や期待をしっかりと伝え、
コミュニケーションをとりながら進めていきましょう。
また、部下が安心して意見を述べられる環境を作らなければなりません。
部下からのフィードバックも受け入れる姿勢を持ち、対話を通じて相互理解を深めることが大切です。

権限委譲は、上司が部下に信頼を置き、自主性を引き出すことでチーム全体の力を向上させる重要な手段です。
上司は失敗を許容し、適切なフィードバックを行いながら、部下と共に成長していく姿勢が必要です。
効果的なコミュニケーションと信頼を築きながら権限委譲を進め、チーム全体のパフォーマンスを向上させましょう。
　

伊藤　侑加

事前準備をしっかりと

こんにちは、経理・総務の松野です。

私は普段、請求書の作成や預金・現金管理、売掛金の管理、領収書の処理などの経理業務と
勤怠管理や給与作成、各種手続き、SNS投稿などの総務業務を行っております。

今回は、主に経理・総務のご担当者様に向けて、取り組みを共有させていただきます。

朝礼や会議の場で、経理・総務の立場から全社員に向けてお知らせを共有する場面はございますでしょうか。
あるいは、上司や先輩から「来週の会議までにまとめて全社員へ共有してください。」という場面はございますでしょうか。

そのような状況において、下記の2点をぜひ参考にしていただけますと幸いです。

①相手は、事前情報や基本知識を何も知らないという前提を持っておくこと
②結果、相手（＝共有を受けた側）はどのような影響があるのかということ

①に関しては、自分は、仮に社内イベントの詳細や定額減税、所得税、保険料について知っていても、相手は言葉自体を初めて聞くかもしれませんし、自分の知っていることが必ずしも相手も知っているとは限りません。
ですので、相手は事前情報や基本知識を何も知らないということを前提とし、具体的に何を伝えなければならないのかを事前にまとめ、自分が検討した内容が初めて聞く相手も理解できるのかどうかをしっかりと検討することが大切です。

②に関しては、ダラダラとお知らせを共有するのではなく、相手にどのような影響があるのか、相手は確認するだけでいいのか、それとも何か行動してもらわなければならないのかなどを事前に整理したうえで、依頼・要求を率直に伝えます。

その結果、いつもよりスムーズに報連相ができ、組織内でのコミュニケーションが円滑に進むでしょう。
また、朝礼や会議などでお知らせを共有した後は、相手の反応を見て、個別での声掛けや補足説明のメールなど、その場の状況に応じた対応も必要です。

経理・総務　松野　あやか

抽象的な概念を数値に置き換えて考える

こんにちは、経理・総務の松野です。

猛烈な暑さは続いており、また、各地で急な雷雨も発生しています。

急な雨にも備えて、最近晴雨兼用の折りたたみ傘を購入しました。

弊社では、経営方針書より抜粋し、毎月、会社全体で重点的に取り組む行動（重点目標）を決定しております。

従来までは、経営方針書より重点目標を決定し、各自が行動するのみでどんな結果が出たのか、どんな気づきがあったのか分からない状態でした。

そこで、5月よりコンサルタント職の日野と話し合い現在のやり方のままでいいのか、抽象的ではなく、より具体的にする方法はないだろうかという「当たり前を疑う」視点を持ち、「数値目標」を決める運びとなりました。

そして、5月より社員全員が閲覧できるスプレットシートを作成し、行動した内容・工夫した内容を記入期日までに記載しております。

また、月末になると入社1年未満の社員が集まり、当月の重点目標の振り返りと来月の重点目標・数値目標を決めてもらっています。

実際に、5月は、経営方針書「感謝について」より、電話・メール・手書きメッセージにて感謝の気持ちを月に5回伝える。

6月は、経営方針書「販売・営業に関する方針①」より、お悩みをお聞かせいただけるようにお客様に寄り添い、喜ばれ、感謝される仕事をする。お客様に寄り添って行動した回数5件。

7月は、経営方針書「販売・営業に関する方針②」より、事前準備をしてお客様の役に立つ。大切な時間をもらっていることを意識する。お客様毎に合わせて工夫して事前準備を行った回数5件。

月に5件とありますが、3ヶ月運用した結果、行動した実績が8件や9件など、重点目標・数値目標を意識し、目標数値以上に取り組んでいる社員や従来よりもスムーズにお客様への案内やお客様への負担を最小限にできた社員、またお客様より実際に、嬉しいお言葉・暖かいお言葉をいただいている社員もいました。

数値目標の決定後は、上司や後輩が、どのような視点を持ちお客様と接しているのか、どのような価値観を持ち行動しているのかを拝見することができ、自分も活かしてみよう！と新たに学ぶこともできております。

また、目標設定において役に立つフレームワークである「SMARTの法則」は、既に知っていましたが、日野と議論し、重点目標を数値化したことで初めて大切な考え方であると気づきました。

ちなみに、、、「SMARTの法則」とは

Specific→具体的、わかりやすい

Measurable→計測可能、数字になっている

Agreed upon→同意して、達成可能な

Realistic→現実的で結果志向

Timely→期限が明確

法則を講義式で教えてもらっても自分の知識にはならず、仕事の実務・会社の業務に置き換えて初めて、「SMARTの法則」が役に立ったと感じることができました。

抽象的な概念を具体的な数値に置き換えてみると、意外に取り組みやすくなるかもしれません。

経理・総務　松野　あやか