組織・人材育成
考え方
社員のモチベーションを左右する2要因
こんにちは、中小企業診断士の杉本です。
経営者の方とのお話の中で、「社員のモチベーション」に関するお悩みをお聞きすることが増えました。
社員のモチベーション向上に効果的なアプローチ方法の１つが、心理学者のフレデリック・ハーズバーグによって提唱された「動機付け・衛生理論」です。
この理論は、社員のモチベーションの上下に関わる要因を「動機付け要因」と「衛生要因」の２つに分類する考え方です。
・動機付け要因
動機付け要因は、仕事に対する積極的な態度を引き出す要因です。具体的には、成長や達成感、責任感などがあり、これらが満たされることでモチベーションは上昇します。一方で、十分に満たされなかったとしても不満とは感じず、モチベーションの低下には繋がりません。
・衛生要因
衛生要因は、仕事に対する不満を取り除くための要因です。具体的には、職場での人間関係や業務環境、給与、労働条件などがあり、これらに不満があると社員のモチベーションは低下します。逆に十分に満たされたからといって仕事に対してモチベーションが上がるわけではありません。
動機付け要因はモチベーションをゼロからプラスにするための要因、衛生要因はモチベーションをゼロからマイナスになる要因と考えることが出来ます。
多くの経営者は、社員の不満解消のために給与や福利厚生を見直せば社員のモチベーションが上がると考えていますが、それだけでは動機付けが不十分であると言えます。
社員のパフォーマンスを向上させるためには、衛生要因の適切な整備と動機付け要因の強化の両面からのアプローチが不可欠です。
・衛生要因の整備
衛生要因の整備では、現状の職場環境や報酬制度の見直しを行います。例えば、評価基準が明確である透明な評価制度を導入することで公平性を感じさせたり、職場の人間関係が良好になるようチームビルディングの機会を提供することで、不満が生じにくい環境を整えます。
・動機付け要因の強化
動機付け要因を強化するためには、社員が成長を実感できる機会を提供することが重要となります。例えば、社内の研修制度やキャリア開発プログラムを充実させたり、仕事に対して自ら考え、行動する裁量を与えたりすることで、社員が「自分の仕事に意義を見出し、やりがいを感じる」ように促すことができます。また、上司や経営者が社員の成果を定期的に評価し、成果を認めて称賛することで、社員はより一層の達成感を得ることができます。
動機付け・衛生要因理論は、社員のモチベーション向上において有効な考え方の１つです。衛生要因で不満を抑え、動機付け要因で社員がやりがいを感じられるようにすることで、社員の積極性を引き出し、組織全体の生産性を高めましょう。
中小企業診断士 杉本貴弘
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組織・人材育成
経理・総務の松野です。
弊社は、12月27日（金）が大掃除と忘年会であり、本年度の営業日数も残りわずかです。
1年間を振り返った際、経理・総務として特に頑張ったことは、当たり前を疑う、社風醸成のための業務改善の提案です。
従来までは、なぜできないのかという「できない理由」を考えておりましたが、できない理由を考えていても思考が停止してしまい、ネガティブ思考に陥ってしまいます。
本年は、どのようにすれば、現在の自分の業務を早く進めることができるか。
どのようにすれば、全従業員へ効率良く、経理・総務として情報を共有できるか。
のように、前向きに自分にいつも問いかけておりました。
経理・総務だけでなく、弊社のコンサルタント職や営業事務職からの業務改善の提案もあり、自社業務・自社のルールなどの業務改善数が、1年間で51個もございました。
いくつかご紹介いたします。
・405事業やスポット支援の請求書の見える化
・封筒に請求書スタンプの押印
・全員が同じレベルで、新規のお問い合わせの対応ができるよう、対応手順の作成
・支援実績や採択実績のヒアリングシートの作成
・コンサルタント職から営業事務職へ業務依頼時のフォーマット作成
・誕生日のお祝いを月に1度の全体会議にて実施
・使用していないホワイトボードの運用方法
・経営方針書より抜粋した重点目標の数値化し、具体的な行動に落とし込む など
普段、何気なく行っている業務も、少し手を止めて、現在のやり方が最善なのか、もっと良い方法があるのではないかという視点を持つことで、業務時間が短縮されます。
どんなに小さい業務改善であったとしても、時間が短縮されれば、残業時間を減らすことにも繋がり、また業務の標準化も図ることができ、大きな結果に繋がります。
バックオフィス部門であるため、直接お客様と接する機会は少ないですが、来年度もよろしくお願いいたします。
来年度も当たり前を疑い、強いバックオフィスの経理・総務として尽力して参ります。
どうぞ良いお年をお迎えくださいませ。
経理・総務 松野あやか
組織・人材育成
こんにちは、伊藤です。
突然ですが、2つ質問をします。
【質問①】日本で1番高い山と2番目に高い山は何でしょうか？
【質問②】日本で1番広い湖と2番目に広い湖はどこでしょうか？
1番高い山は「富士山」、2番目は「北岳」、
そして、1番広い湖は「琵琶湖」、2番目は「霞ケ浦」です。
「富士山」や「琵琶湖」は即答できた方が多いと思いますが、
「北岳」と「霞ケ浦」はいかがでしょうか？
2番目の「北岳」や「霞ケ浦」を回答出来る方は2割程度と言われています。
この質問で伝えたいことは、
「1番」と「2番」では、人の記憶への残りやすさや、印象の強さに大差があるという事実です。
この現象は、単に記憶として残りやすいだけでなく、
ヒトが意思決定をする場面においても影響を及ぼします。
例えば、飲食店を選ぶ際に、「地域で1番評価が高い店」と「2番目に評価が高い店」があれば、
多くの人が2番目に評価が高い店ではなく、1番評価が高い店を選ぶでしょう。
ビジネスの場面においても同じであり、
顧客から「２番手」の印象を持たれてしまうと、選択肢から外れされてしまう可能性が高くなります。
そのため、顧客から選ばれる存在となるためには、「1番」を目指さなければなりません。
しかし、「1番」と言っても、必ずしも、売上高や業界シェアなどを意味するのではありません。
例えば、
「アフターフォローがエリア内で最も充実している」、
「問い合わせへの回答時間が圧倒的に早い」、
「特定の分野での知識や実績が豊富である」など「顧客にとっての1番であること」が重要です。
顧客から選ばれる「1番」を目指すためには、まずは、顧客のニーズを把握しなければなりません。
表面的なニーズだけでなく、
「顧客が本当に求めていることは何か」、「顧客に提供できる価値は何か」を徹底的に考えましょう。
そして、自社の強みを深堀りし、競合と比較しても差別化できる自社の強みを見つけましょう。
最後に、顧客に対して「自社はこの分野で1番であり、顧客に対して価値提供できること」を訴求します。
顧客へ訴求する際に忘れてはならないことは、「顧客視点であること」です。
大きなことから始めようとすると、なかなか行動に移せなくなるため、
まずは、小さなことからでも結構です。
「この分野であれば1番を獲得できる」というポイントを見つけ、自社の強みを磨き上げながら、
「顧客にとっての1番」を目指しましょう。
伊藤 侑加
組織・人材育成
皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。
今年もあと１ヶ月です。
当社は12月決算ですので1年の終わりでもあり、今期の終わりです。
今期の当社は厳しい時期があり、経営者として考えさせられることも多かったです。
経営者として会社の舵取りに時間を割かなければならないのですが、士業事務所の代表は実務がとても多く、自社のことを考える時間があまり確保できませんでした。
しかし、会社の業績や新しい取り組みを考え、指示し、結果を出すのは経営者の仕事です。
時間がないからといって自社の経営に対して何も取り組まないというのは許されません。
実のところ、私は短期間でも経営にインパクトを与える施作を常時５〜１０ほどの持っていて、機が熟したと感じた時や社員のキャパに余力があると感じた時にいくつかその施作を実行に移します。
今期は8月以降４つの施作を打ち出し、それぞれで立派な芽が出てきました。
成果として表れるのは来期になりますが、道筋をつけ社員が自走するような明確な指示を出すのが当社のような中小零細企業の経営者の重要な仕事だと実感した1年でした。
経営者は常に不測の事態や企業を成長させるために手元に有効な施策を持っていなければなりません。
私もこの夏から秋にかけて４つの施作を実行に移したことで、手持ちの施策が少なくなりましたので、また補充しなければなりません。
経営に有効な施策はどこで仕入れるのかは皆さんも興味を持たれるかもしれませんが、大した回答はできません。
行っているのは一般的なことです。
本を読む、セミナーに行く、成功している同業他社を分析する、成功している異業種を分析するなどです。
私自身は特別な能力がある人間ではありませんので、とにかく成功している経営者や事例から学ぶしかありません。
経営者の仕事で最も大事なのはビジネスモデルの構築と実行です。
具体的にはどこから収益を得て、どのように仕組み化させるのかを考え、実現させることです。
規模の大小は関係なく、経営者であれば必ず求められる能力です。
皆さんも、是非、業績に直結するような施策を手元に持つようにしてください。
私は今年に実行に移した施策がどのような結果をもたらすのか、改めて皆様にご報告できればと思います。
