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vol.06 【支援現場レポート】「事業計画書」の作成プロセス -後編-(H29.7.21)

こんにちは。株式会社フラッグシップ経営、コンサルタントの住吉です。

さて、前回の私のメルマガでは、「事業計画書」の作成プロセス(前編)ということで、実際にお客様先で作成している社内向け「事業計画書」の作成手順についてお伝えさせて頂きました。

前編では、計画作成前に必要な準備や分析についてご紹介しましたが、後半ではいよいよ未来の計画作成に入っていきたいと思います。

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目次
1.積み上げ思考ではなく逆算思考
2.数値計画はざっくり
3.「アクション」プランをたてる
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1.積み上げ思考ではなく逆算思考

目標設定やスケジュール管理などでよく言われているのが「積み上げ思考」と「逆算思考」。
ご存じの方も多いかとは思いますが、「積み上げ思考」は、何かを行う時に目の前にあるモノから順にどんどん処理を行っていき、その積み重ねた結果がゴールとなります。一方「逆算思考」は、先にゴールを具体的に決めてからそこに達成するまでを遡って処理していきます。
「積み上げ思考」も「逆算思考」もそれぞれにメリット・デメリットがありますが、社内用の事業計画書においては、やはり「逆算思考」で計画を作成していくべきです。
よく言われている話ですが、100点を目指してもなかなか100点には到達しません。120点、140点を目指せば100点に到達する可能性はぐっと大きくなります。
ぜひ(現状から大きく乖離しない範囲で)高いゴールを設定して頂きたいと思います。

3年後、5年後、10年後にどうなっていたいのか。
これは売上や利益など業績のゴールだけでなく、事業展開や組織計画、営業拠点を増やす、自社ビルを建てる!など定性的なゴールも設定します。
社内用の事業計画書ですので、社員の皆様にアンケートを取ってみても良いかも知れませんね。
そしてゴールが決まれば、その達成のために必要な目標・計画を設定していきます。

ちなみに金融機関に提出するための事業計画書であれば、借入金の返済原資を利益から生み出せるかなど融資を行う際の判断材料となりますので、現状数値からの「積み上げ思考」で作成する場合がほとんどです。


2.数値計画はざっくり

さて、数値計画の立て方についてです。
これまで社内で数値計画を一度も立てたことがない企業様であれば、ある程度ざっくり立ててしまって構いません。一度組み立ててから細かな修正を加えていきます。

たとえば現在の売上が5億円として、5年後に売上10億円とゴールを設定したのであれば、逆算して4年後に億、3年後に8億、年後に…と設定してしまえばOKです。(途中で新規商材を投入して売上倍増…!など大きく変動するのであれば話は別ですが。)
 売上原価は現状の粗利率(または原価率)から算出し、販管費はとりあえず現状の数字を入れてみる…こんなにざっくりで良いのか?と思われるかも知れませんが、とりあえず全体の形を作り、そこから修正していけば問題ありません。まずは形にしてみることが大切です。最初から緻密な計算をしてしまうと、作成するうちに数値計画の表を作ることが目的になってしまいます。


3.「アクション」プランを立てる

いよいよ最後のフェーズです。「アクション」プランを立てます。
突然ですが、次の2つのうちアクションプランとして相応しくないものはどれでしょうか?

1.A商品の製品ロスをゼロにする
2.既存顧客へのフォローを徹底する

一見すると、どちらも問題ないように思います。
しかし、実はどちらもアクションプランとしては相応しくありません。

まず1つ目についてですが、何か行動をした結果が「ゼロ」になることはあっても「ゼロにする」という行動はありません。
この場合「A商品の製品ロスをゼロにするために〇〇を××する」とすれば正しいアクションプランとなります。
同様に2つ目は「徹底する」という行動がNGです。アクションプランは具体的かつ数字で測れるものでなければいけません。
「徹底する」とは具体的に何をどうすることなのか?また何をもって徹底するというのか?これではいつまでたってもアクションプランを達成できませんよね。
アクションプランは当たり前ですが「アクション」のプランでなければいけません。
しかし実際に作成してみると、案外難しいんです。
まずは基本の5W2H(Who,Where,When,What,Why,How,How much)で作成していきましょう。

こうして前編でお伝えした自社分析の結果と将来の計画、アクションプランをひとつにまとめれば事業計画書が完成します。
いかがでしょうか?大まかにご説明させていただいた所もありますので、ご不明点やご質問等があればぜひお気軽にお問い合わせください。
















vol.05 「恐さ」をもって仕事をする(H29.7.04)

皆様、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。
ジメジメした梅雨時期ですが、先週は突然の猛暑日、そして台風と目まぐるしく天気が変わっていますね。
皆様がお住いの地域で災害等が起きないことを願います。

さて、相変わらず事業再生や経営改善の現場でお仕事をさせていただいており、様々な企業や業種の決算書や試算表を拝見する機会があります。
それらをよく見ていると「ん?」と思う時があります。
明らかな異常値とまではいかないけれど、ちょっとした変化やトレンドが気になるのです。
ですが、残念なことにその会社の経理の方や幹部の方は全く気にも留めていない事がほとんどです。
部外者の私でさえ気になることが社内では全く何事もなかったかのように流されてしまうことが少なくありません。

こういった問題は年商2億円程度までならあまり起きません。
なぜなら経営者がほぼ全ての内容は把握できるからです。
しかし、規模が大きくなると経営者一人で全てを把握することができません。

ですから、規模が大きくなると経理部や総務部を作って仕組みを整えるのですが、経営者のような目で物事を見ていなければ必要最低限の作業(例えば入力や給与計算、振込など)はできるのでしょうが会社の変化に気付く、問題点を把握することまでは至りません。
これらの事象は経理部や総務部などの間接部門の表面的な問題を指しているのではなく、経営者以外に真の経営陣が不在であるという構造的な問題であると言えます。

そして、こういう会社は危険だということです。

試算表や決算書以外に対してでも会議や打ち合わせで出てきた資料を真剣に見て考えると「ドキッとする」場面がそれなりにあるはずです。
ですが、何気なく見ていると何も気付きません。
リーマンショックのように一夜にして劇的に外部環境が変わることなどは滅多に起こらず、日々起きている小さな変化の積み重ねが会社を良い方にも悪い方にも作用することは肝に銘じたいところです。

その意味では日々「恐さ」を感じながら仕事をしていく必要があると思います。
















vol.04 【支援現場レポート】「事業計画書」の作成プロセス -前編-(H29.6.12)

皆様こんにちは。株式会社フラッグシップ経営、コンサルタントの住吉です。
今回は【支援現場レポート】ということで、実際にお客様のご支援で行っている内容を少しご紹介します。

まず始めに「事業計画書」とは、創業時や新規事業を始める際に「どのような事業をどのような計画でどれくらいの売上・利益を見込んで行うのか」を具体的に説明する資料のことを言います。金融機関へ融資の申し込みを行う際には、多くの場合この事業計画書の提出が必要となります。
また、創業時に限らず事業が軌道に乗って追加融資が必要となった場合、助成金を活用したい場合、さらには経営が苦しくリスケジュール(返済条件の変更)が必要になった場合でも事業計画書が必要です。
さらに、対外的な資料としてではなく、自社の社員に対して進むべき方向性を提示し、予算や方針を全社で共有するために作成する「社内用」の事業計画書もあります。こちらは金融機関から要求されるものではなく、経営者自らが必要と考えて作成する計画書です。
今回の【支援現場レポート】では、最後に申し上げた「社内用」の事業計画書の作成プロセスについて、実際に行っている支援内容をご紹介します。

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目次
1.まずはプロジェクトチームを編成
2.ポイントは「当事者意識」
3.現状を正しく把握する
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1.まずはプロジェクトチームを編成
社内用の事業計画書を作成する際には、必ず幹部や現場のキーマンとなる方を交えたプロジェクトチームを編成します。経営者と当社のような外部専門家だけで作成した計画書は、社員の方々にとって「上から降ってきたもの」「指示・命令」に過ぎず、思うような成果は上がりません。
まずは経営者から見て、「彼は幹部候補として成長させたい。」「彼女は社内で旗振り役として活躍してくれそうだ。」と思われる方を、部門を横断して数名選んでいただきます。


2.ポイントは「当事者意識」
プロジェクトチームを編成したら、事業計画書の作成に至った背景や作成の目的、チームメンバーに求める役割などについてメンバー全員に伝えます。大切なのは、メンバーに「当事者意識」を持たせることです。大きな会議室でスクリーンを使い、キックオフを実施する場合もあります。
ある企業様では「事業計画書作成プロジェクト」では味気がないということで、まず始めにプロジェクトの名称を考えました。それぞれの頭文字を取ってみたり、英語を用いたり、当て字を使ったり・・・と、各メンバーの個性が出ていて非常に盛り上がりました。こちらもプロジェクトに自分達でつけた名前があることで愛着がわき、当事者意識が芽生えます。


3.現状を正しく把握する
計画を作成する上で最も重要なのが「現状を正しく把握する」ことです。これが間違っていては、いくら計画を作成したところで上手くいきません。
当社でも経営支援を行う際には現状分析に最も時間をかけています。

一口に現状分析といっても、売上や利益などの業績だけではなく、業界全体の動きや競合他社の動向はどうか、自社商品やサービスの課題は何か、社内の風土や部門間での関係はどうかなど、様々な角度からの分析が必要です。
分析の切り口については当社がフレームワークや考え方をお伝えしますが、実際に手を動かすのはプロジェクトメンバーの方々です。頭に汗をかいて頂きながら、自社の現状を見つめ直していただきます。もちろん一度の会議では分析しきれませんので、数回にわたって議論を重ね、時には宿題を出しながら進めます。現状分析を通じて、経営者が気づかなかった自社の強みや弱みが明らかになることもあります。
会議を重ねて自社の現状を正しく把握することができれば、具体的な計画の作成へと進みます。

計画の作成~実行については次回のメルマガにてお伝えさせて頂きます。お楽しみに。
















vol.03 平成29年5月29日に早期経営改善計画がスタートしました(H29.5.31)

皆様、こんにちは。株式会社フラッグシップ経営、中小企業診断士の長尾です。
前回の当社コンサルタント住吉と内容はかぶりますが今回も「早期経営改善計画」という助成金を活用しながら経営診断を受けることができる制度をご紹介します。

この制度は国が認める専門家(経営革新等支援機関)の支援を受け、利益管理や資金繰り表の作成、問題点の抽出などを行うことで、
外部専門家にかかる費用の3分の2(最大20万円)を国が負担します。
対象となる企業は金融支援を必要とするような深刻な経営状況ではなく、
「最近少し売上が下がっている」「資金繰りが少し厳しくなってきた」といったような、比較的早い段階に経営状況を確認したい企業になります。

まず、外部専門家と一緒に早期経営改善計画を作成します。
ここに盛り込む内容はリスケジュールや資金調達など金融支援を必要としない簡易版の計画と思ってください。
そして、その内容を1年後に、策定を支援した専門家が計画通りに進んでいるか進捗管理を行います。

企業の実質負担が10万円でこれらの内容の支援を受けることができます。
(例:企業負担が10万円、国からの助成が20万円の計30万円の場合)

日々、深刻な経営状況の企業様をご支援させていただいておりますが、
もう少し早いタイミングで相談に来ていただければ良かったのにといつも思います。
金融支援を必要とする経営改善は人間に例えると入院、手術、リハビリを伴う長い時間を要します。
一方で今回創設された「早期経営改善計画」は健康診断のようなものです。
早めに問題を確認し、除去することが経営面でも重要です。

中小企業庁のホームページもしくは当社のホームページでも掲載していますので、
ご興味のある企業様は一度、早期経営改善計画の活用をご検討ください。

早期経営改善計画について(当社ホームページ)
早期経営改善計画について(中小企業庁)
















vol.02 助成金を活用して経営改善を行いませんか? ~平成29年5月10日に新制度がスタート~(H29.5.12)

皆様、こんにちは。株式会社フラッグシップ経営 コンサルタントの住吉です。
GW明けの1週間も間もなく終わりますね。次の連休は7月17日の海の日と少し日にちが空きますが、くれぐれも体調など壊さぬようお気を付けください。

さて、本日は

・最近、資金繰りが不安定になっている
・自社の状況を客観的に把握したい
・専門家から経営に関するアドバイスが欲しい
・損益計画や資金繰り計画を作りたい
・経営改善の進捗についてフォローアップしてほしい

といったお考えの全国の中小企業・小規模事業者の皆様にぜひ活用していただきたい「早期経営改善計画」策定支援制度についてご紹介させて頂きます。


INDEX ―――――――――――――――――――――
1.「早期経営改善計画」策定支援事業 とは?
2.どんなメリットがあるの?
3.対象となる事業者は?
4.制度活用の流れ
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1.「早期経営改善計画」策定支援事業 とは?

この事業は、中小企業庁により平成29年5月10日に始まった新しい制度です。
中小企業庁のホームページに詳しい説明が記載されていますが、簡単に言うと、資金ショート寸前で今すぐ金融支援が必要!といった緊急事態に陥ってしまう前に、外部専門家に依頼して「早期経営改善計画」を策定し、金融機関(メイン行または準メイン行)に提出しましょう。それをキッカケに自社の経営改善に取り組んでいきましょう。計画策定にかかった費用の3分の2(上限20万円)は国が負担します、という制度です。

「自社の経営状態を見直したいと思っていたものの、コンサルタントに支払う費用はとてもじゃないけど払えない。」
と思われたことはありませんか?

この制度を活用すれば、本来のたった3分の1の費用で、国の認定を受けた外部専門家の力を借りて損益計画や資金計画を作ることができ、その後も経営のアドバイスを受けられます。


2.どんなメリットがあるの?
以下のようなメリットが考えられます。

・自社の経営を見直すことで、今まで気づいていなかった経営課題を発見できる
・少ない費用で外部専門家から経営のアドバイスを受けられる
・資金繰りを正確に把握できるようになる
・金融機関との関係が良好になる
・資金ショートなどのリスクを事前に防ぐことができる 等


3.対象となる事業者は?
中小企業・小規模事業者であるとともに、以下の3つを満たしていることが必要です。

(1)条件変更などの金融支援を必要としていないこと
(2)これまでに経営改善計画を策定したことがないこと
(3)過去にこの制度を活用したことがないこと
※社会福祉法人、LLP(有限責任事業組合)や学校法人は除くなど、支援の対象とならない業種もありますので、ご注意ください。


4.制度活用の流れ
(1)外部専門家(認定支援機関)や金融機関、経営改善支援センターに相談する
(2)利用申請の手続き
(3)早期経営改善計画を策定し、金融機関へ計画を提出する
(4)費用申請の手続き
(5)費用の3分の1を外部専門家に支払う
(6)1年後に外部専門家によるモニタリングを受ける

中小企業庁のホームページにこの制度についての詳細が記載されていますので、ご確認ください。
 >>資金繰り管理や採算管理等の早期経営改善計画の経営改善を支援します

また、当社も外部専門家として「早期経営改善計画」の策定をご支援させて頂きます。
この制度について詳しく聞きたい、検討してみたいという方はぜひ一度ご連絡ください。
















vol.01 本日、長尾経営事務所は生まれかわりました! ~会社設立のご報告~(H29.4.29)

皆様、おはようございます。
突然ですが本日、平成29年4月27日を持ちまして、長尾経営事務所は「株式会社フラッグシップ経営」へと生まれかわることとなりましたことをご報告させていただきます。

このタイミングで個人事業主から法人化させることを決意しました背景には、中小企業を取り巻く環境がますます複雑化・不透明化していく中で皆様方のご要望にお応えし続けるためには、

・当社自身が事業を拡大し組織体制を構築すること
・より多くの案件を手掛けることでノウハウ蓄積していくこと

の2点が不可欠だと考えたためです。
この度設立したフラッグシップ経営はそのような私の考えや想いに賛同した仲間が集まる場であり、皆様の明るい未来を創造するお手伝いを提供するための場でありたいと考えています。
平成21年10月に独立して以来、順調に事業を拡大し今日を迎えることができましたのもひとえに皆様方のご厚情ご支援の賜と感謝申し上げます。 何とぞこれまでにも増してご支援賜りますようお願い申し上げます。


――― “フラッグシップ”とは?

軍艦を率いる先頭の船のことを、「旗艦(きかん)」と呼びますが、これを英語にしたのが「Flagship ‐フラッグシップ-」です。旗艦には司令官が乗っており、常に状況を把握しながら注意深く、力強く進むことが求められます。
これは私たち経営コンサルタントも同じで、お客様がどのような環境に置かれようとも、先頭に立って希望やビジョンを照らし、導くことが求められると考えています。
また、商品や企業ブランドの最上位という意味でも「フラッグシップ」という言葉が使われます。 自動車であれば、メルセデスベンツのSクラス、BMWの7シリーズが各メーカーの最上位=「フラッグシップモデル」であり、そのメーカーの象徴とも言える存在です。
私たちがお客様に提供する支援・サービスが「旗艦」という意味においても、業界の中での「最上位」という意味においても、その名に恥じない企業でありたい。 そんな想いが、社名に込められています。

本メールマガジンもよりパワーアップし、皆様のお役に立てる情報をお伝えさせて頂きます!
次号からも、引き続きよろしくお願い申し上げます。

株式会社フラッグシップ経営 代表取締役  長尾 康行