組織・人材育成 経営基盤の強化 経営方針書

会社としての目標を共有=経営方針書で共有

こんにちは、事務員の松野です。

 

過去にご支援させていただきました製造業の会社様の経営方針発表会と現在、顧問先様で経営方針発表会の準備をしている中での気づきをお話させていただきます。

 

経営方針書とは、経営理念や年度方針、数値計画、環境分析、会社の10年後のあるべき姿などを1冊にまとめたものを指します。

 

経営方針発表会を開催する目的は会社様によって異なります。

・経営理念や経営方針がないため、経営方針書を作成し、社員へ共有したい

・今後の会社の方針やビジョンを社内で共有することで全社員一丸となって会社を成長させたい

・現状維持ではなく、会社の成長をさせるとともに社員のモチベーションを上げたい

・事業拡大や組織体制を強化したい

などが挙げられます。

 

ただ単に経営方針書を作成するだけでは、形式的になってしまう可能性があるため、何のために作成するのかという目的を決めることが重要になります。

 

そもそも目的が分からない、経営者の頭では分かっているが、言葉で表すのは難しい、文章で表すと手が止まってしまうなどでも構いません。

 

弊社では、先生としての指導ではなく、パートナーとしての伴走しておりますので、経営者や社員の方々からヒアリングを行い、作成する目的や数値計画、経営理念、発表会の準備など、全て経営者の方々と共に考え、事業の発展に貢献していきたいと思っております。

 

また、弊社のHPでは、会社概要や特徴、スタッフ紹介をしておりますので、ぜひご覧ください。

会社概要はこちらから

 

事務 松野 あやか

経営基盤の強化 考え方

ラッキンコーヒーに学ぶ

こんにちは、フラッグシップ経営の秋定です。

 

オフィシャルブログへの投稿は今回が初となります。

 

突然ですが、2018年1月、北京に1号店を出店した「瑞幸咖啡(luckin coffee/ラッキンコーヒー)」をご存じでしょうか?

わずか1年で中国22都市に2000店舗以上を展開し、19年初めには、年内にさらに2500もの店舗を開業することを発表しました。

 

その特徴は、スマホの専用アプリから注文をするというもので、店舗にはレジがありません。

私は稀にスターバックス(以下スタバ)を利用します。スタバにもモバイルオーダーというものが存在するものの、利用者が少なくよく行列ができており、都度「この行列はどうにかならないものか」と思っています。

 

ラッキンコーヒーの様に行列無く、すぐに商品を受け取れるのは利便性があり消費者としては大歓迎です。

店側にとっても現場で現金の管理が不要となり、従業員数を少なくできる等、業務効率化が容易に実現できそうです。

 

日本国内においても、少子高齢化に伴う労働人口の減少など労働力の確保が困難となっています。

その中で労働生産性を上げる事が重要ですが、ラッキンコーヒーのように、これまでの当たり前を無くしてしまう、ITを活用して効率化を図るという視点は労働生産性をあげる上で持っておきたい着眼点だと思います。

 

業務を行う上で、このような着眼点を持てば業務効率化の一手が見えてくるかもしれません。
秋定 皇輝

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

管理職・幹部における一段上の視点を持つ大切さ

こんにちは、事務員の松野です。

 

普段はTwitterFacebookを中心に投稿しておりますが、今回は、オフィシャルブログを1年半ぶりに投稿させていただきます。

 

皆さん、視座という言葉はご存知ですか?

 

ある日、代表の長尾と管理職の育成やマインドに関することを議論している際に、私は初めて視座という言葉を知りました。

 

 

 視座・・・物事を見る姿勢・視点

 

 

ここでお話させていただくのは、仕事における視座・視点です。

 

仕事においての視座が高い人とは、起こっている問題や事象に対して、物事を多角的に捉え、経営者に近い考えを持っている人です。一方で、視座が低い人は、自分の偏った考え・意見を持ち、自分のことしか見えない人を指します。

 

例えると、飛行機に乗っている人が視座の高い人であり、山の麓を歩いている人が視座の低い人になるかと思います。

 

代表の長尾と議論している際に、管理職・幹部は山の八合目にいて柔軟に対応しなければならないということを学びました。上層部の立場になる程、視座を高く持つことが重要になります。

 

会社で一緒に働いていて、全員が視座を高く持てる人だけが集まっていないと思うので、時に経営者目線での判断や広い心と多角的に物事を考える力、相手の立場に立って考え、部下に寄り添い、対等に接することが管理職・幹部には特に重要になります。そうすることで、良い上下関係を保ったまま、会社は活性化すると感じております。

 

また、代表の長尾よりこの話を聞いた際、管理職・幹部に限らず、各自が視座を高く持つことで、普段気づかないことや周りで困っている人に対して手を差し伸べることができると思いました。

 

事務 松野 あやか

新型コロナウイルス感染症 経営基盤の強化 経営改善について

コロナの影響を乗り越える鍵は試算表!?

こんにちは、フラッグシップ経営の橋本です。

 

今尚、新型コロナウイルスが猛威を振るっており、資金繰りが厳しくなる事業者様も少なくないと思います。

 

弊社では資金調達や経営顧問など様々なご支援を提供させていただいておりますが、資金繰りが厳しい事業者様の中には経営管理が行えていない事業者様が多くいらっしゃいます。

 

経営管理の第一歩としてはまず、月毎の試算表を作成する必要がございます。

次に、月次試算表を把握し、自社の経営がどのような状態かある程度、把握する必要があります。

資金繰りは大丈夫か、利益は出ているのか、異変はないか、これらは把握できているようで決算を迎えてみると想像より経営状態が悪かったということもあるのではないでしょうか。

 

月次試算表を作成していない、もしくは作成して満足してしまっている状態だと、極端な場合、自社の経営状態を把握するのが一年毎になってしまい、気づいた時にはどうにもならない状態に陥ってしまうこともあります。

しかし、多くの経営者様は日々の活動に忙殺され、自社の経営管理が行えていないケースが多いのが実情です。

 

新型コロナウイルスの影響により、経営状態に関心を寄せられている事業者様も多いと思いますが、こんな時だからこそ、これを機会と捉え、社内の体制強化に向けて是非、試算表によるリアルタイムの経営管理を徹底していただきたいと思います。

 

弊社では経営顧問や経営指導、など様々なご支援内容をご案内しています。

また、無料の経営相談も行っておりますので是非、ご検討いただければと思います。

橋本 大治

経営基盤の強化 経営改善について

SNSを活用した集客方法

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

新型コロナウイルス感染症が、猛威を振るっており大阪でも1日あたりの感染者数が増加しているため、日々コロナの感染状況を気にかけています。

 

各都道府県ではまん延防止法や緊急事態宣言の準備を進めるなど、人の流れを抑制する働きかけを行っており、飲食店への時短要請や自粛要請が再び発生してしまうのではないかと思います。

 

私も、家族や会社で一緒に働く従業員さらには訪問する事業者様のことを考え、外食に行く機会を減らしています。

 

昨年に少し緊急事態宣言が解除された際には、数回外食に行きましたが、コロナ以前と比較すると圧倒的に外食を行う頻度が減少しました。

 

世間でもこのような考え方は一般的であり、来店客数が減少した飲食店への負荷は相当なものであると思います。

 

そのような中、先日TVを観ていると新型コロナウイルスの影響に苦しむ飲食店に対して、日本政策金融公庫が無料で出版している、飲食店向けのインスタ映えの写真の撮り方を説明した冊子が飲食店やネット業界で話題となっているというニュースが紹介されていました。

 

こちらの冊子は、中小企業診断士資格を有したカメラマンが監修し、飲食業向けに顧客が美味しそうと感じる写真の撮り方や、若者や海外の人にも人気のInstagramで知名度が上がるような写真の撮り方を説明した無料の冊子となっています。

 

高い人気のため、増版もされており飲食店業界のみならず自身でInstagramを利用する若者も、自分の投稿した写真の知名度を上げるために、勉強して活用しているようです。

 

コロナ禍で外出する機会が減少しており、SNSで情報を仕入れることは若者のみならず幅広い年齢層が活用しているため、飲食店ではSNSで積極的に行い集客を行う事業者の方が増えているようです。

 

ニュースでは、今回ご紹介させてもらった資料を活用し集客数を増加させた事業者様も紹介されており、集客でお悩みの飲食店の方は一度活用してみることをオススメします。

 

こちらは日本政策金融公庫のHPになります。

https://www.jfc.go.jp/n/findings/kokumin_publications.html

 

 

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

挑戦しないリスクよりも何もしないリスクの方が怖い

皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

 

当社は12月決算ですので、あと1ヶ月少々で今期が終わります。

 

 

おかげさまで売上、利益のみならず採用などあらゆる指標において当初設定した数値目標をクリアすることができました。

 

 

今期の目標はかなり高く設定したのですが、大幅にクリアすることができて少し驚いています。

 

 

また、採用コストを全くかけなくても人が集まってくる会社になってきたことも驚きであり嬉しい限りです。

 

 

2019年の夏頃に事業を拡大することに取り組み、2年間で4名の正社員を採用、インターン生3名を採用し、来年早々には新たに正社員1名とインターン生のうち2名を新卒として採用する予定です。

 

 

採用者の全員が紹介、HPSNSを通じてですので、求人コストは0円です(笑)。

 

 

 

一緒に働く仲間が増え、事務所も移転して拡大できたことについては経営者として嬉しく思います。

 

 

我々はモノを販売する職業ではありませんので、事務所としての人数やそれぞれのスキルが顧客満足度につながるため、以前よりも多くの案件を手掛けることができることは本当に喜ばしいことです。

 

 

一方で、時々ですが不安になることもあります。

 

 

固定経費がどんどん上がっていきますので売上を増加させ続けなければならないというプレッシャーが半端ではないです。

 

 

事務所も今年の1月に移転し、以前の事務所の倍の面積で家賃は3倍になるなど、経費は増加するばかりです。

 

 

また、急激な拡大は必ずと言って良いほど歪みを生みますので、経費の増加だけでなくこれまで会社として大切にしていた価値観が壊れないかという組織の雰囲気や企業文化の側面での不安もあります。

 

 

しかし、そういった不安はあるものの、来期も私は事業を拡大することを緩めるつもりはありません。

 

 

なぜなら挑戦して失敗するリスクと、現状で満足するリスクとを天秤にかけた時に、やはり挑戦して失敗するリスクの方が小さいと感じるからです。

 

 

仮に挑戦して失敗しても、原因を検証して対策を講じれば再度挑戦できますが、何もしなければ、何が問題で何を対策すれば良いかもわからなくなるからです。

 

 

特に、私は売上を増加させる挑戦を重視しています。

 

 

売上至上主義で利益を無視するという意味ではなく、売上はお客様や市場からの評価で、それが減少するということは「お客様が離れていっている」「市場のニーズから離れていっている」と考えるからです。

 

 

また、社内体制を変更することなく売上を伸ばすと社員が疲弊しますので、採用を強化すること、DXの推進を図ることに取り組みながら規模の拡大と生産性の向上を目指さなければなりません。

 

 

一度、このような思考回路をもってしまうと挑戦することが当たり前になり、足元を固めることが疎かになってしまう可能性もあります。

 

 

そうならないように社内の問題については社員のみんなで話し合える雰囲気を大事にし、事業規模の拡大だけでなく中身も伴った会社づくりをしていかなければならないと考えます。

 

 

不安もつきまといますが、自分の責任の範囲内で挑戦し続け、社員やお客様から良い会社と思っていただけるよう頑張ります。

 

 

12月も最後の営業日まで気を抜かずに頑張るのは当たり前として、来期の予算や方針の策定にも時間を割きたいと考えています。

 

 

それではまた次回です。

 

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

社風の正体と改善方法

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

日々忙しくしていると時が経つのは本当に早いもので気が付けばもう10月です。

 

今年の目標はあまり達成できていませんが、まだ丸3か月残っています。

 

夏休みの宿題のように、最後の日に根性でやり切るという方法は良くないかもしれませんが、それでも「やり切る」ということも大事なので改めて今年の目標にチャレンジします。

 

 

さて、今回は「社風」についてです。

 

こう見えて私は自社の「社風」を大事にしていますし、支援先様でもどのような社風かを意識しています。

 

良い社風は仕事上でもストレスが少なく、製品やサービスの品質も高い傾向にあるのは言うまでもありません。

 

一方で悪い社風は人間関係がうまくいかず、製品やサービスの改善や顧客満足度の追及などがなく、自分本位な組織となっていることが多いです。

 

先日、トヨタ系列の販売店で車検の不正がありましたが、それも社風が原因かと思います。

 

不正の内容は車検を適正に行っていなかった(整備や点検を行っていたかった)とのことです。

 

不正をした理由は整備士などの人材不足が顕著で現場が疲弊しているにもかかわらず、車検の件数を伸ばせと上から圧力があったからです。

 

現場の状況や安全よりも数字を重視する社風が招いた不正だと思います。

 

ところで、社風の源泉とは何なのでしょうか。

 

私は社風について誰かに説明する際には以下のように説明しています。

 

「会社の中に社風という名の特有の空気があるわけではありません。しかし、確かにその会社特有の空気を感じます。この空気は社員11人が醸し出している雰囲気の総和です。楽しそうにしている社員さん、元気にしている社員さん、明るい社員さんが多ければ明るい空気になりますし、そうでなければ負の空気になります。その空気が会社に充満して社風になります。」

 

私の説明がしっくり来るかどうかはさておき、残念ながら良い社風の中小企業はあまり多くないのではと感じています。

 

実際に挨拶ができない、暗い、覇気がない、責任感がない・・・わざとそのような雰囲気を出して仕事をしている人をよく見かけます。

 

こういった負の空気は一変させなければなりませんが、一昼夜にできるものではありません。

 

ですので、時間をかけて社風を変えていかなくてはなりません。

 

私は社風を改善させるための第一歩は自分から挨拶をやり続けること、些細なことでも御礼を言い続けることだと考えます。

 

仮に自分の回りに挨拶をしている人がいなくても、こちらから挨拶をして無視をされたとしてもやり続けることです。

 

そうしていれば、一人、また一人と必ず挨拶をする人が増えてきます。

 

挨拶をしても無視されるからという理由でやめてはいけません。

 

やり続けるのです。

 

役員や上級職から率先してやっていくことが効果的です。

 

例えば、残業をしてくれている社員さん、誰かのために自発的に動いてくれる社員さんがいれば積極的にお礼や感謝を伝えましょう。

 

100円の缶コーヒーでも構わないので「いつもありがとう、お疲れ様」と声をかける。

 

そんな簡単なことですが、本心で伝えれば人の気持ちは反応してくれるものだと思います。

 

地道なことかもしれませんが、そうやって自然に挨拶やお礼を伝えることができれば会議や意思決定の場においても前向きなコミュニケーションを図ることができます。

 

社風を良くすれば業績が良くなるという“因果関係”はありませんが、社風が良い会社は業績も良いという“相関関係”は絶対にあるはずです。

 

皆様の会社の社風はいかがですか。

 

あまり良くないと感じるのであれば、自ら率先して挨拶やお礼を伝えましょう。

 

それでは、また次回です。

経営基盤の強化 経営方針書 考え方

自分の中で金メダルと言える中期経営計画書を

 

こんにちは、フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

皆さん、オリンピックは見ていますか?

 

私は運営側のドタバタ劇にはうんざりしているものの、スポーツ観戦が好きなので時間を許す限り見ています(選手に罪はないですし)。

 

競技によっては数秒や数分で試合が終わるものもあります。

その一瞬のために長い期間厳しいトレーニングを行っていたということを想像するだけで、ただただ尊敬するばかりです。

 

スポーツですのでそこに勝者も敗者もあるわけですが、それまでの過程で自分の限界を超えるための努力や選手の家族やスタッフの絶え間ないサポートなど、勝ち負けを超えた世界にこそ我々が学ぶことがたくさんあるような気がします。

まだまだ、目が離せないシーンがたくさんあると思うので、仕事の合間に観戦したいと思います。

 

さて、最近は自社の事業規模の拡大について考える機会が多くなりました。

 

拡大志向に火がついてから1年半ほど経過しますが、人員や売上規模は拡大しているものの中味がまだ伴っていない気がして不安を感じています。

具体的にこれといった不安があるわけではないのですが、漠然とした不安が常に付きまとっているので気持ち悪い感じです。

幸いにして、社員の皆さん全員が前向きで素直ですのでそれに助けられる日々が続いています。

 

でも、実のところ私は自分の不安を解消する方法を既に知っているのです。

 

それは中期経営計画や年度計画、アクションプランなどビジョンに向けたロードマップを完成させることです。

 

目の前の仕事が忙しく、中期経営計画の作成のように将来設計に時間を割くことができていない状況が不安を増長させているのは理解しているので、時間を確保しながら良い中期経営計画を作成したいと思います。

 

これから着手する中期経営計画書は「顧客と付加価値を創造する」ことに重きを置き、その結果として目指すべき売上や社内体制を構築するという構成を考えています。

 

我々のような零細企業が先行き不透明な日本経済の中で成長し続けるためには、強い意志と戦略が必要です。

 

自社の中期経営計画をしっかりと作りこんで自分の不安の解消だけでなく、支援先様などにも展開したいと考えています。

 

オリンピック選手に負けないような自分の中で金メダルと言える中期経営計画書を作成してみせます。

 

それでは、また次回です。

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

価値観の共有を多くの社員に行う

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

最近、若者が短期間で会社を辞めてしまったり、転職した人が早期退職を行う数が増加しているというニュースを見ました。

 

 

多くが会社の方針や価値観に不満を持って退職するケースが多く、企業側に話し合いの場を設けてもらえないことが大きな理由となるケースもあるようです。 

 

 

会社を経営し拡大していく中で、必要不可欠なのが人材です。

 

 

優秀な人材を確保することは、多くの企業が検討し実践しているものだと思います。

 

 

しかし、如何に優秀な人材であろうと考え方や価値観が違うと会社という組織の中では孤立することや、仕事を辞めてしまうこともあるではないでしょうか?

 

 

弊社では、毎月代表の長尾が中心となり、幹部会議を開いています。

 

 

会社の経営方針から社内ルール、今後の売上についてなど多くのことを考え協議する場を設けています。

 

 

その会議の場で常々感じているのが、社長と社員との価値観の共有です。

 

 

すべての会社に該当することではないですが、価値観が共有できていないと仕事や話し合いの場面で進むべき作業や物事も進まず、会社が成長するスピードを遅らせるもしくは止めてしまうように感じます。

 

 

弊社のように、少人数での会議や人員であれば価値観の共有はそこまで困難ではないですが、大きな会社や組織になればなるほど、幹部層と平社員との価値観の共有は困難なものになると考えられます。

 

 

社員間でのコミュニケーションは勿論ですが、社長や経営幹部だけでなく平社員を含んだ全社員で問題意識を持ちコミュニケーションを行える場を作ることが、会社を拡大していくには必要不可欠であると感じています。

 

 

経営が上手くいかない経営者の特徴の一つとして社員とのコミュニケーションを行はない経営者というのが、複数の経営本を読んでも必ず指摘される項目です。

 

 

会社の規模を拡大したとしても、多くの社員とのコミュニケーションが会社経営には必要であり、経営を行う上でも重視していく項目ではないでしょうか。

 

組織・人材育成 経営基盤の強化 考え方

フラッグシップ経営のマネジメント

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

早いもので2021年も5月に突入しました。当社は12月決算ですので既に3分の1が過ぎたことになります。

 

当社では毎月、数値計画と実績を公開しているのですが、今のところは順調に年間の数値計画達成に向けて邁進しています。

 

当社の数値計画は売上や利益だけではなく5S活動の回数、HPのアクセス数、問い合わせ件数、ブログやSNSの更新回数など様々なKPI(重要業績評価指標)を設定しています。

 

私自身が経営コンサルタントを生業にしていますので、簡単ではありますが自社のマネジメントも行っているのです。

 

社員の皆さんも数値計画や行動計画を定期的に確認し、目標に向かって頑張ってくれています。

 

計画や目標を示すだけで、特段何も教育はしていないのですが、真面目に頑張ってくれるメンバーしかいませんので私は楽なもんです。

 

思えば私が約1年半前に事業を拡大しようと決意してから社員数、売上、事務所の広さなど全ての面で規模が急激に大きくなりました。

 

「急激な拡大は急激な歪を生む」と常々申し上げているのですが、自社が急激に成長していて、確かに細かな管理が行き届かなくなってきました。

 

しかし、私自身は事業規模の拡大によって発生する問題を能動的に潰そうとは思わなくて、私が向かう方向性、スピード感、結果の出し方を社員のそれぞれが勝手に感じて、ついて来てくれれば良いと思っています。

 

言ってみれば各々の責任、能力、貢献意欲、協調性が限りなく求められる職場です。

 

それは新人でもインターン生でも同じです。

 

実のところ会社として丁寧に教育し、ゆっくり育てる事に興味がないと最近気づきました。

(社員やインターン生の皆さん、ごめんなさい。さっき気づいたんです)

 

根底には「職場は学校じゃない」というポリシーがあるからです。

 

「勉強は外でやるべき、職場は成果を出す場所」だと強く思っているからです。

 

ですので、ゆっくり成長したい方や何でも教育してほしい方はほかの会社に行った方が幸せだと思います。

 

ただし、誤解のないように申し上げますが、誰も何も教えてくれない職場かと言えばそうではありません。

 

私が大事にしているのはどんな些細なことでも上司や同僚、先輩に気兼ねなく聞くことができる関係性です。

 

目先の仕事が忙しくても、相談や質問には丁寧に応えてあげたいと自然に思える人で構成された組織を大切にしています。

 

インターン生が代表の私に些細なことを質問することもOKですし、インターン生同士で話し合って解決するもよしです。

 

困ったこと、悩み、分からないことがあれば業務上でもプライベートのことであっても、何でも相談できる相手が社内にたくさん存在する組織が私の理想です。

 

体系的な教育カリキュラムの導入も考えてはいないこともありませんが、先輩や上司の姿を見て、自分が何を学ぶべきか、何を習得すべきかを自発的に考える組織にしたいと思います。

 

自社で色々実験して、体系的にまとめていきます。