経営基盤の強化 考え方

ビジョンを達成する方法

フラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

自社の話で恐縮ですが、2019年の秋ごろより「大きな事務所にして、仲間と楽しく働きたい」というビジョンを描きました。

 

それから1年半が経過しましたが、この1年半の間に社員数はインターン生を含めると4名増え、事務所もこれまでの事務所の倍の広さに拡大移転することができました。

 

売上も対前年比で20%の計画を立てており、こちらもほぼ間違いなく達成できると思います。

 

当たり前の話ですがビジョンを掲げただけではこのような結果を得ることはできませんでした。

 

ビジョンを達成するための意思決定や行動が伴って初めて結果を得ることができます。

 

そして重要なのはスピードだと体感しました。具体的には「意思決定のスピード」と「実行スピード」です。

 

時間こそが最も貴重な経営資源というのはドラッカーの有名なフレーズですが、私も全くその通りだと痛感しました。

 

とにかく、「やる」「やらない」「意図的に放置する」という意思決定と「やる」と決めたことを実行するまでの時間を短くすることで早く結果を得ることができたと思います。

 

業績の悪い会社や社風の悪い会社はとにかく何をするのにも「遅い」傾向であるのは、経験で分かっていましたので私はスピードにこだわりました。

 

また、スピードに加えて経営者自身が率先垂範することもビジョンの達成には大事な要素です。

 

経営者が本気で取り組めば社員の皆さんもそこに参画意識をもって、やってくれますので良い結果が出るのは当たり前かもしれません。

 

また、私は経営コンサルティング事務所の代表ですので、支援先様に対しての模範になる経営を行わなければならないという使命感もありますので、自分自身が経営に対して真剣に取り組まなければならない環境であることも頑張れた理由だと思います。

 

ビジョンを掲げ、実際に行動して分かったのは

 

「中小・零細企業はスピード感をもって明確な意思決定と率先垂範を心がければ、すぐに結果を出すことができる」

 

ということです。

 

もちろん、ビジョンの決定や具体的な行動計画を決定するにはそれなりの時間を要しますので、一昼夜にできるものではありませんが、毎日真剣に考え続けると自ずと答えが出てきます。

 

会社を成長させたければ、まずビジョンをもつことです。

 

「数年後にはこういう会社にしたい」というのがビジョンです。組織体制、売上・利益、オフィスの雰囲気などのイメージを明確にし、それを達成するための考え方や具体的な施策を決めていきます。

 

裏を返せばビジョンがなければ、方向性も施策も決めることはできません。

 

予算や計画、資金繰りも重要ですが、その前にどのようなビジョンを描き、何を意思決定し、何に取り組むかを明確化することが重要だとつくづく思いました。

 

今後は具体的に私が実際に行動に移し、成果が出たやり方を当社の経営コンサルティング手法に落とし込んで支援先様へフィードバックさせていきたいと考えています。

 

ただし、ビジョンを達成するための意思決定と率先垂範を通常業務と同時に進行していくのはとても大変だということもお伝えします。

 

大変ですが、成果が出ると経営者にしか分からない喜びを味わうことができます。

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経営基盤の強化
フラッグシップ経営のマネジメント

皆さん、こんにちはフラッグシップ経営代表、中小企業診断士の長尾です。

 

早いもので2021年も5月に突入しました。当社は12月決算ですので既に3分の1が過ぎたことになります。

 

当社では毎月、数値計画と実績を公開しているのですが、今のところは順調に年間の数値計画達成に向けて邁進しています。

 

当社の数値計画は売上や利益だけではなく5S活動の回数、HPのアクセス数、問い合わせ件数、ブログやSNSの更新回数など様々なKPI(重要業績評価指標)を設定しています。

 

私自身が経営コンサルタントを生業にしていますので、簡単ではありますが自社のマネジメントも行っているのです。

 

社員の皆さんも数値計画や行動計画を定期的に確認し、目標に向かって頑張ってくれています。

 

計画や目標を示すだけで、特段何も教育はしていないのですが、真面目に頑張ってくれるメンバーしかいませんので私は楽なもんです。

 

思えば私が約1年半前に事業を拡大しようと決意してから社員数、売上、事務所の広さなど全ての面で規模が急激に大きくなりました。

 

「急激な拡大は急激な歪を生む」と常々申し上げているのですが、自社が急激に成長していて、確かに細かな管理が行き届かなくなってきました。

 

しかし、私自身は事業規模の拡大によって発生する問題を能動的に潰そうとは思わなくて、私が向かう方向性、スピード感、結果の出し方を社員のそれぞれが勝手に感じて、ついて来てくれれば良いと思っています。

 

言ってみれば各々の責任、能力、貢献意欲、協調性が限りなく求められる職場です。

 

それは新人でもインターン生でも同じです。

 

実のところ会社として丁寧に教育し、ゆっくり育てる事に興味がないと最近気づきました。

(社員やインターン生の皆さん、ごめんなさい。さっき気づいたんです)

 

根底には「職場は学校じゃない」というポリシーがあるからです。

 

「勉強は外でやるべき、職場は成果を出す場所」だと強く思っているからです。

 

ですので、ゆっくり成長したい方や何でも教育してほしい方はほかの会社に行った方が幸せだと思います。

 

ただし、誤解のないように申し上げますが、誰も何も教えてくれない職場かと言えばそうではありません。

 

私が大事にしているのはどんな些細なことでも上司や同僚、先輩に気兼ねなく聞くことができる関係性です。

 

目先の仕事が忙しくても、相談や質問には丁寧に応えてあげたいと自然に思える人で構成された組織を大切にしています。

 

インターン生が代表の私に些細なことを質問することもOKですし、インターン生同士で話し合って解決するもよしです。

 

困ったこと、悩み、分からないことがあれば業務上でもプライベートのことであっても、何でも相談できる相手が社内にたくさん存在する組織が私の理想です。

 

体系的な教育カリキュラムの導入も考えてはいないこともありませんが、先輩や上司の姿を見て、自分が何を学ぶべきか、何を習得すべきかを自発的に考える組織にしたいと思います。

 

自社で色々実験して、体系的にまとめていきます。

経営基盤の強化
「自社のことを考える時間を作る」

 

こんにちは、フラッグシップ経営の㮈本です。

 

新型コロナウイルス感染症の影響が、過去に無いほどの猛威を振るっており、自分たちの近くまで迫っていることを日々実感しています。

事業者様におかれましては、不安な日々が続いていることだと思います。

 

最近、私は事業再構築補助金の打ち合わせを行うことが多く、補助金の事業計画書を作成するために、

会社のSWOT分析(強み、弱み、機会、脅威)を行う機会が多くあります。

 

自社の強みや弱みを、事業者様の口から直接聞く機会はあまりないので、事業者様も会社のことを考える時間として一生懸命、一緒に考えてくれています。

 

その中で、ほとんどの会社が自社の弱みとして挙げられていたのが、以下の3点です。

 

①若手人材不足

 

②教育体制ができていない

 

③仕事の収益管理ができていない

 

この3点を自社の弱みだと考えている事業者様はたくさんいらっしゃるようです。

 

さらに、そこでこの弱みを解決できない理由を尋ねた結果、多くの方が仕事に追われ時間がないというものでした。

 

時間が無いから教育マニュアルを作ることもできず、若手を採用できない、さらに仕事の収益管理もできていないというのが意見として多かったと感じます。

 

時間は人それぞれ平等に与えられていますが、経営者にとって時間は本当に重要なものであると今回の話を聞きながら再認識しました。

 

ドラッガーの「経営者の条件」という本の中にも、時間は有限であり経営者は時間を捻出するためにあらゆる方法を考え、自分で動くことを辞め、他人ができる仕事を振ることや、権利の委譲を行うことも重要であると語っています。

中小企業の代表者となると、どうしても自分ですべてのことをやろうとしてしまいがちですが、自分で時間のコントロールを行うことは経営者にとって必要不可欠であるようです。

 

今回は、事業再構築補助金のヒアリングが入り口ではありますが、中小企業の多くが抱えている問題点は共通していることが分かりました。

 

事業を上手く盛り上げるには、自社のことを考える時間が重要であり、今後も自社のことを考える時間を作ることの重要性を事業者様にお伝えし、支援を行っていければと思います。

経営基盤の強化
中小企業の経営は社長に左右される

おはようございます、中小企業診断士の木戸です。急に寒くなり、体調の変化が起こりやすい時期ですが皆様いかがお過ごしでしょうか。

 

中小企業の経営は良くも悪くも社長に左右されます。様々なケースがありますが、例えば「社長の健康」、「社長の方針」、「社長の行動」に左右されるケースです。

 

①社長の健康管理が出来ていないと急病や持病で事業に従事できなくなった場合、事業が停滞するかもしれません。販売先や仕入先、外注先、金融機関などとの付き合いが社長だけであれば、社内にわかる人が誰もいない状態になります。

計画的に後継者や他の役員、幹部社員への権限移譲や情報の共有をしておかないと「誰も何もわからない」状態に至ります。これは決して珍しいことではなく、私たちの周りでも発生しているケースです。社長が健康で長生きできるのが一番ではありますが、備えあれば患いなしです。

 

②社長の方針によって左右される場合、主に経営方針がなく、あっても周知されておらず、どこを目指して働いているのか不明確になります。どれだけ優秀な人材や優れたビジネスをしていても一向に会社がよくならず、人材が定着しない、業績が不安定、組織に活力がないなど様々な問題が発生します。加えて、同じような問題が何年にもわたり繰り返されることもあり、非常に深刻な問題といえます。

ただ、どのような会社にするのか、どのように経営するのかは社長自身が決めることであり、誰かが押し付けるものでもないことも事実です。

 

③社長の行動に左右される場合、主に社長がルールを破る、言動に矛盾が多いといったケースです。ルールは上から破られると言いますが、経営方針や社内規定などでルールを決めてもトップが守らなければ誰も守りません。上に立つ人ほど下の模範とならなければならないのです。

言い換えれば、社長が守れないことは経営方針などに記載してはならないですし、社員にも求めてはいけないのです。現実的に実現可能なことから始め、少しずつスパイラルアップを目指しましょう。

 

中小企業診断士 木戸貴也