考え方
皆さん、こんにちは。フラッグシップ経営代表の長尾です。
今日は経営における「自由」について考えたいと思います。
「社長はいいですね、誰にも縛られず、自分の好きなようにできて」
経営者仲間や、時には社員からも、冗談混じりにそんな言葉をかけられることがあります。
しかし、このブログを読んでいる経営者の方ならそれが大きな誤解であるとお分かりいただけると思います。
組織において「最も不自由な存在」はトップである経営者自身です。
世間のイメージとは裏腹に、経営者は「したいこと」を自由に選べる立場ではありません（中には本当に自由にしていて会社が無茶苦茶になっている事例はありますが・・・）
むしろ、経営者が「自分のしたいこと」を優先し始めた瞬間、会社がおかしくなり始めます。
経営者は常に「経営方針」や「企業の社会的責任」、そして「市場の要求」という強力な力に拘束されています。
そこにあるのは「やりたいこと」ではなく、常に「すべきこと」です。
経営者が向き合っているのは解決しなければならない問題、決断を迫られる不都合な事、そして「したくないが、組織のためにせざるを得ないこと」の連続です。
不採算部門の整理、苦渋の決断を伴う人事、市場変化への無理な適応。
これらは決して「楽しいこと」ではありません。
しかし、経営方針に従う以上、私情を挟む余地はそんなにありません。
さて、この「経営者の不自由さ」は幹部にも当てはめるべきではないかというのが私の持論です。
多くの組織において、問題は「幹部が自由すぎる」ことから生じます。
「自分の部署の利益だけを考えたい」「部下に嫌われたくないから厳しいことは言いたくない」「自分の得意な仕事だけをしていたい」。
これらはすべて、幹部個人の「したいこと（私心）」です。
しかし、幹部とは経営者の分身であり、経営方針を具現化する存在です。
彼らが自分の感情や好みで動いているうちは、組織は一つの方向を向くことはできません。
幹部が「経営方針という拘束」を自ら受け入れ、「自分はこの方針の遂行者である」という自覚を持ったとき、組織の実行力は劇的に高まります。
例えば、幹部が経営者と同じ視点に立ち、「したくないが、せざるを得ないこと」を淡々と、かつ情熱を持って実行できるようになると、組織には独特の「規律の美しさ」が生まれます。
1. 意思決定のスピードアップ： 「好き嫌い」ではなく「方針に沿っているか」が基準になるため、会議から無駄な忖度が消えます。
2. 現場への一貫性： トップから末端まで「なぜこれをやるのか」という理由が私心なき方針に基づいているため、社員の納得感が深まります。
3. レジリエンス（復元力）： 困難に直面した際も、感情に流されず「なすべき最善」に集中できるため、立ち直りが早くなります。
幹部が「私も社長と同じく、この方針のために不自由になる覚悟があります」と言える組織。そんな組織が、強いでしょう。
私たちは、自由を求めて経営をしているのではなく、成し遂げるべき使命のために、不自由を選んでいます。
自由、個性、効率などという言葉が軽く使われている現代のビジネスシーンですが、何かを成し遂げるというのは不都合な自由を受け入れる人数で決まってくるのだと思います。
考え方
皆様こんにちは！コンサルタント職の平石です。
この会社に入社してから、早いもので半年ちょっとが経ちました。
日々の業務を通じて、コンサルタントとして大切にすべき考え方について改めて向き合う機会が増えています。 今回はその中でも、私自身が特に意識するようになった「納得解」と「最適解」についてお話ししたいと思います。
理論上の「最適解」
私たちコンサルタントは、データやロジックに基づき、理論上もっとも合理的な「最適解」を導き出すことを求められます。
市場環境、組織構造、財務状況などを丁寧に整理し、効率性や再現性の高い打ち手を設計する。それは専門家として欠かせない姿勢であり、「正しさ」を追求する仕事でもあります。
現場で求められる「納得解」
一方で、実際の事業支援の現場では、「正しい答え」だけでは物事が進まない場面に多く直面します。経営者や担当者の方々には、それぞれの想いや背景、組織ならではの文化があります。どれほど理論的に最適であっても、腹落ちしなければ実行されず、成果にはつながりません。だからこそ重要になるのが、関係者全員が「自分たちの意思として進められる」と感じられる“納得解”だと感じています。
チーム制だからこそ見える視点
当社では、案件に対してチーム制で取り組んでいます。入社して半年の私にとって、この環境は非常に学びが多いと感じています。同じ課題に対しても、それぞれの視点や経験から異なる意見が出てきます。「この表現ならより伝わるのではないか」などの議論を重ねることで、最適解と納得解のバランスをチームとして探っていきます。
一人では気づけなかった論点や、現実的な調整案に触れるたびに、コンサルタントとしての視野が少しずつ広がっていることを実感しています。
両者のあいだに立つということ
私たちの役割は、「最適解」と「納得解」のどちらかを選ぶことではなく、その間に橋を架けることだと思います。
理論的な最適性を大切にしながら、実行主体である事業者様が納得できる形に落とし込む。ときには、完璧な最適解の一部をあえて調整し、現場が動きやすい“実行可能な解”へと磨き上げる。
この調整力こそが、コンサルタントとしての価値であり、チームで取り組むからこそ発揮できる強みだと感じています。
入社してまだ半年余りではありますが、こうした経験を積み重ねながら、「人と組織が実行できる形」をつくれるコンサルタントへ成長していきたいと思います。
今後ともどうぞよろしくお願いいたします。
考え方
こんにちは、営業事務の造田です。
2025年も残すところわずかとなりました。この1年、当社の中ではさまざまな変化がありましたが、私自身が最も大きな変化だと感じているのは、フレックス制度・テレワーク制度が開始されたことです。
今年の9月より本格的に制度がスタートし、試行錯誤しながら活用していますが、働き方が変わる中で、成果を左右する要素は「働く時間の長さ」や「場所」ではなく、「時間の使い方」そのものだと実感する場面があります。
フレックスと聞くと、好きな時間に働けるというイメージが先行しがちですが、実際には自分で時間と仕事を設計する力が求められます。例えば、いつ集中して取り組むか、どの時間帯にどのような業務を行うか、オフィスと在宅をどのように使い分けるかというようなことを、自分自身で判断する場面が増えたように感じています。
また、フレックスとテレワークを組み合わせて働くことで、自分にとって集中しやすい時間帯や環境を改めて知るきっかけにもなりました。その結果、1日のスケジュールの組み方にも少しずつ変化が生まれてきたように思います。
これらの制度を活用する中で、特に意識するようになったことは、仕事と生活を切り分けることです。テレワークを実施する日は通勤時間がなくなる分、朝の過ごし方や業務後の時間に余白が生まれます。一方で、制度を利用し始めた当初は、オンとオフの境界があいまいになってしまうことに悩むこともありました。しかし今では、仕事だけではなく私生活においても「時間をどう使うか」を意識し、1日のリズムを自分なりに設計することで、時間をより有効に使えるように心がけています。
フレックス制度やテレワーク制度は、単に働き方を柔軟にするためのものではなく、自分の時間と向き合い、仕事も生活もより良くしていくための仕組みであると感じています。2026年も引き続き、自分に合った時間の使い方を模索していきたいと思います。
来年もどうぞよろしくお願いいたします。
造田朋夏
